El Coaching mentiroso

Carlos Guido Montini

 

La ayuda individualizada en los programas para el desarrollo de ejecutivos, la planificación de los procesos de sucesión y el asesoramiento en materia de crecimiento profesional, es un proceso denominado COACHING, que debe poner a los managers en contacto con sus emociones,  generando el ida y vuelta comunicacional imprescindible. Para que  resulte exitoso, deben existir al menos: disposición gerencial para escuchar y orientar y  un acompañante calificado que orientará al manager (coacher). Pero sin la disposición gerencial no existirá el proceso aunque se implemente. Será un papel o un link virtual de e-learning, una intención, humo efímero que se disipará prontamente.

 

Lo esencial es que el proceso sea sincero, flexible y auténtico para que no se convierta, como tantos otros experimentos de la alquimia empresarial, en capacitación vacía.

 

La crisis organizacional de hoy en día, gira en gran medida alrededor de la figura clásica de la autoridad y el control que dimana de ella. Los tiempos cambian. Las organizaciones están viviendo una crisis muy importante en términos de la figura tradicional de autoridad. Ésta recorre la transición entre la antigua figura del gerente /jefe a la del coach/lider. De la centralización paternalista hacia la confiada delegación. El Jefe tradicional es alguien que manda, revisa, controla y castiga. El Jefe mira el futuro a través del espejo retrovisor y lo sigue mirando aunque piense que hace estrategia proactiva. Este paradigma está en crisis. Es repudiado y se estimulan corrientes de cambio en los seminarios, simposios y congresos que abordan temas relacionados con personas y recursos humanos en general. Todo combinado con las  recetas mágicas de gurúes que alientan principalmente, la venta de sus libros. Pero en la práctica sucede que..."O se hace como YO lo quiero o vas en contra de los objetivos que YO elaboré"  Cultivando así un menefregismo del equipo, donde las conclusiones del supuesto equipo de trabajo terminan con un " SÍ BWANA".  La libertad del colaborador para utilizar su propio juicio, en general, NO EXISTE, es una gran mentira.

 

Un jefe suele saber mucho menos de lo que su colaborador sabe en lo que es su especialidad y por tanto le resulta difícil instruirlo y evaluarlo en lo que hace, por lo tanto, más allá de que la corriente sea de cambio y aggiornamiento, el facilismo deriva en paternalismo disfrazado, en autoritarismo encubierto de empowerment manipulatorio.

 

De esto surge la necesidad de generalizar el proceso de coaching para lograr el buscado y tan remanido efecto cascada. Desgraciadamente es más común encontrar que los mayores esfuerzos se hacen en el sentido inverso convirtiendo el efecto buscado (cascada), en el síndrome bidet que posee poquísima eficacia como apalancador del cambio.

 

Un coaching diferente a través de una Inteligencia diferente

 

El coach/lider no da órdenes sino que comparte objetivos, no sanciona; detecta, neutraliza y disuelve los obstáculos en el desempeño de las personas y equipos que están bajo su responsabilidad.

 

El coacher es una persona adiestrada para detectar dónde se "frena el serrucho", detecta el punto de inflexión en el cual la persona encuentra barreras que limitan sus capacidades para desempeñarse productivamente.

 

Las herramientas esenciales para un coching eficiente - según mi opinión - son la aplicación correcta de la Inteligencia Emocional, el diálogo que modela la conciencia emocional indispensable y la confianza que posibilita la descentralización de autoridad en auténtica delegación.

 

Poder determinar el nivel de conciencia emocional de las personas y equipos es la habilidad prioritaria en la que opera el coach. Se determina, con adecuado diagnóstico y parametrización, qué emociones básicas caracterizan a los miembros de la organización y del equipo en el que se mueve el coach/lider.  Son nuestras emociones  las que nos permiten hacer, pues nos predisponen a actuar de una forma y no de otra.

 

Lo que llamo Flujo Emocional y su dominio  posibilita logros en las personas que sin la asistencia de esta inteligencia múltiple - está probado y contrastado -  no sería posible. Esa corriente emocional es la que debe aprender a orientar el coach/lider con la asistencia del coacher.  Esta tarea no es fácil, compromete profundamente y consecuentemente, obliga a quien la ejerce a no traicionarse, por ello es tan poco practicada y tan disfrazada.

 

Debe alcanzarse una gran capacidad de diálogo, de escucha activa, de dirección consciente de la simpatía. Ese desafío rara vez se logra, pues no se practica como habilidad emocional que implica estar en el otro empáticamente. Sucede que no prestamos atención al oír al otro y en consecuencia: no escuchamos.  

 

El Factor "D"

 

Las empresas cada vez más son determinadas y comprendidas por sus dimensiones emocionales y el nivel de conciencia emocional sobre la que se afirma.

 

Es más fácil conducir desde el miedo que por el dominio de la emocionalidad de la confianza. Creando monstruos se manipula, y se estimula el factor D (desconfianza). Desarrollando un ámbito de confianza se otorga libertad decisoria se delega y ello motiva pero es "peligroso."

 

Debe sustituírse el miedo que produce desconfianza por la facultad emocional de la confianza. El verdadero coach/lider, ante todo, es un creador, generador y arquitecto de confianza.

 

El mayor tiempo de la actividad gerencial debería estar dedicado a: practicar las aptitudes emocionales (empatía, flexibilidad, dominio de las emociones, escucha activa, tolerancia, dirección consciente de la simpatía, etc.) y a motivar a la gente para que dé lo mejor de sí para la organización: Los recursos humanos no se tienen,  se merecen. No sucede así. Aunque se predique lo contrario. 

 

Entiendo que esta descripción y su implementación, a través de un entrenamiento programado para el desarrollo de  un coaching emocional, significan una de las llaves de oro para el éxito y como la sana crítica afirma: El éxito es voluntario.

 

Carlos Guido Montini