El perfil actual del personal requerido para RRHH (1)

Estudiaremos el perfil actual del personal requerido para los profesionales de recursos humanos.
En primer lugar definiremos a éste según distintos autores que trabajan el prefil del Psicólogo Laboral en las organizaciones. Según Graciela Adam:

“Para aportar valor a sus firmas, los profesionales de hoy tienen que cumplir roles múltiples, especificar los aportes a la empresa de cada uno de sus rolres, y actuar eficientemente para concretar los aportes correspondientes.
Se requiere entre otras condiciones:

Keith Hammonds nos habla de las carencias actuales del perfil actual de RRHH:

Nos encontramos con un área de mucha influencia, que se ocupa de las personas, y recordemos que no hay negocios si no hay un equipo altamente profesionalizado detrás, ya que los negocios no se cierran solos, sino que lo hacen las personas que conforman la organización, así como tampoco hay desarrollos de software que se hagan solos, sino que hay un equipo de Development, Analistas Funcionales, Project Liders, Managers y demás perfiles trabajando para que esto pueda lograrse. Pero hay algo que los Psicólogos Laborales aún no hicimos bien, para no ser tenidos en cuenta en las “Tomas de decisiones del CEO”. ¿Qué será eso que no supimos desarrollar? Tiene que ver con dar prioridad a hacer cumplir las normas, a realizar evaluaciones de desempeño como un requisito burocrático que hay que hacer, cuando de esta manera, se pierde de vista el valor diferencial que tiene el psicólogo laboral y el departamento de RRHH en sí frente a otras áreas de la organización. Se relega y pierde de vista el

En segundo término nos preguntamos ¿Sabe el personal de RRHH quiénes son sus competidores?
Ya sea en la estrucutra organizacional a la que pertenece, a los departamentos que compiten por los mismos intereses dentro de la misma organización, como al personal externo que desea aplanar el área por intereses propios y competitivos. Estos últimos quiénes son, cuál es su estrategia de negocios, cuál es su objetivo y su ganancia.
Antes de poder llegar a respondernos estas preguntas, deberíamos poder responder las que hacen a las funciones internas de nuestra compañía, como por ejemplo:

• ¿Cuál es el core actual de negocios de nuestra compañía?
• ¿Cuál es el plan de negocios actual, su táctica y su plan estratégico?
• ¿Cuál es su Visión informal que está llevando a cabo?
• ¿Quiénes son sus competidores y por qué?

Como ya se has podido deducir, si “la mirada de águila” te lo permitió, uno de las competencias actuales requeridas para ocupar con éxito el puesto de RRHH es Orientación y Visión de los Negocios.
Ok, pero ¿Cuál es el fundamento que sustenta dicho requerimiento? Ya que en un punto podría pensarse como dos perfiles antagónicos, el de un psicólogo orientado al desarrollo de competencias laborales, y el de un profesional de los negocios.
En otro punto, el que nos indica la realidad actual, nos indica que no solo son indispensables ambos requerimientos, sino que son susceptibles de ser compatibles. Nos esforzaremos para poder entender los puntos de convergencia y divergencia de ambas competencias requeridas e integradoras para un nuevo perfil solicitado en el área de RRHH para llevarlo adelante con éxito.

El perfil actual de RRHH requiere liderazgo:

Visión: Para poder reconocer de manera anticipada los momentos de desequilibrio que puede vivir el mercado, su empresa, o un área determinada de su compañía con la escasés de algún perfil específico, por ejemplo.
Visión para anticiparse al desequilibrio económico y financiero que también implica valentía e información para acceder a la misma información, que muchos profesionales de RRHH le rehusan por falta de tiempo, de interés o de conocimiento. En una compañía donde trabajé durante muchos años, un líder nos recibía con un mail de “Buen día”, con las principales noticias del día que él mismo había bajado unos minutos antes de Internet.
“Estar bien informado” es una de las reglas de oro que nunca puede saltarse, pero paradójicamente es una de las reglas que casi nunca se cumplen en las organizaciones actuales. Pareciera que invertir tiempo en leer el diario es una tarea que no aporta valor a ningún puesto de trabajo, cuando en realidad lo hace meterse en la realidad y ejercer sus funciones diarias (aunque aparentemente nada tengan que ver con ellas, como puede ser un puesto de Analista Programador), pero que tanto tiene que ver con ella, como parte de ella es.
Te invito a que, de manera sutil y sin que sepan que estás “sobrevolando el área como un águila”, inmiscullas un par de preguntas “a vuelo de pájaro”, con algún responsable de RRHH cuando se acerque a la máquina expendedora de café, o cuando estén bajando juntos por el ascensor y le preguntes:
¿Cuándo eran las elecciones en Perú? (Con el ingrediente en contra para ese Responsable de RRHH que seguramente ellos también tienen oficinas en Perú), y probablemente le quite importancia a tu pregunta, tanto como a su respuesta.
También podés preguntarle quién es el actual Ministro de Economía de tu país, o qué pasará con la tasa de alquileres de inmuebles, ya que... (podés argumentar lo que se te ocurra... que te gustaría mudarte, o lo que quieras).
¿Sabés cuál es la principal causa de no poder contestar efectivamente estas preguntas, más allá de las excusas personales que cada uno pueda darte? Qué solo podrán responderte aquellas que sean de su interés, por ejemplo, si el Resonsable de RRHH es fan del fútbol es muy probable que si le preguntás sobre el resultado de algún equipo que jugó el domingo pueda responderlo, si él es el que se está por mudar de domicilio es probable que esté al tanto de las nuevas medidas que el gobierno está por llevar a cabo con las tasas de alquileres, pero si tu pregunta excede sus propios intereses no sabrá ni le interesará responderla.
¿Cómo se explica esto, si nos llenamos la boca hablando de los intereses intrínsicos como la condición para la motivación y la verdadera causa del éxito, que parte de lo que a uno verdaderamente le causa interés como condición para poder llevar a cabo esa tarea con éxito? Porque una cosa difiere de la otra: una cosa es llevar a cabo una función con éxito, por haberla elegido y ser causa verdadera de interés de uno, con su correspondiente motivación, y otra muy distinta es lo que se llama el “liderazgo del oportunista”, tal como lo describe David Rooke y William R. Torbert en “Las siete transformaciones del liderazgo” , donde su forma de actuar tiene que ver con su propio self, con sus propios intereses y no con los corporativos. El egoísmo es la base de este tipo de liderazgo sustentado por una personalidad controladora, manejadorara, individualista, que suelen tener una “fachada de permanente optimismo y buena onda”, pero que evitan los conflictos permanentemente. También suelen evitar el feedback que la gente de otros niveles (de estructura por debajo de ellos) pueda darles, ya que los descalifican por no ser pares de ellos, así como también por etiquetarlos con nombres peyorativos o simplemente caraturalos de “conflictivos”, “desmotivados”, o “problemáticos para la compañía”, cuando en realidad están dando entrelíneas las oportunidades reales de mejora del área, ya que son ellos los que viven el día a día las ineptitudes del área de RRHH, así como sus omisiones, fracasos y algún éxito o acierto de vez en cuando.

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