Reestructuración de las empresas en época de vuelos bajos

 

El recorte de la producción en el sector industrial está empujando a muchas empresas a planes paralelos de reducción de personal. En este tipo de industrias, medir la productividad de cada empleado resulta relativamente sencillo; sin embargo, en otros sectores como el de servicios o la distribución, medir la productividad es una tarea bastante más compleja. El equilibrio entre personas y resultados de negocio exige el análisis de múltiples factores, desde el talento individual al volumen salarial o los puestos de negocio claves.

Por ello, antes de adoptar medidas drásticas y tomar decisiones que pueden partir de premisas erróneas, conviene reflexionar y analizar la situación con datos objetivos encima de la mesa. Este análisis sosegado debe tener en cuenta una serie de elementos:

1º.- Identificar los procesos que aportan valor a la empresa y los procesos que son improductivos. De este modo, sabremos qué puestos de trabajo son vitales –puesto que dan cobertura a los procesos más valiosos- y cuáles son prescindibles por ser fundamentalmente de apoyo.

2º.- Una vez identificados los puestos clave, se deben inventariar las actividades que se realizan en cada uno de ellos. Debemos garantizar que las funciones críticas se sigan prestando, pero puede ser el momento idóneo para fusionar dos puestos de trabajo en uno solo e incrementar así la eficiencia global del proceso.

3º.- El enfoque debe centrarse no en la búsqueda de la reducción salarial cuantitativa, sino en la cualitativa. Una vez determinadas las actividades clave y los puestos inherentes a las mismas, es momento de precisar cuáles son las competencias que se requieren para un momento como el actual: un perfil polivalente, orientado al logro, con capacidad de adaptarse rápidamente al cambio y que tenga la capacidad para motivar equipos son aptitudes que en los momentos de incertidumbre hacen que la compañía no pierda su fuerza. Por tanto, una reorganización interna puede ser una buena y efectiva solución: busquemos dentro de casa perfiles adecuados por aptitudes y conocimientos, y olvidemos los planteamientos orientados a la reducción de personal por razones de volumen salarial. Es decir, no apuntemos a los que más cobran, a los que están más cerca de la jubilación o hacia las nuevas incorporaciones porque “siempre se ha hecho así”.

Cuando se siguen los esquemas tradicionales para reducir costes (buscando los despidos más “baratos”, por ejemplo), obtenemos un impacto a corto plazo ya que conseguimos reducir de forma significativa la masa salarial. A medio plazo, sin embargo, si hemos prescindido de aquellos empleados que constituían las figuras clave para nuestro negocio: ¿qué tipo de apuesta de futuro hemos hecho?, ¿hemos sabido realmente generar una visión acertada? Y lo que es peor ¿qué tipo de mensaje interno estamos lanzando a los que se quedan? Estaremos demostrando una evidente debilidad en el criterio para la reducción de costes, optando por una vía cortoplacista y no por la eliminación de procesos inoperativos. Si cuantificamos el importe de los recursos (humanos, materiales y temporales) que estamos destinando a ... continua >>