 |
 |
 |
|
 |
|
|
 |
|
|
|
Café cliché
Una reconocida publicación económica semanal publica cada año el ranking de "Las mejores empresas para trabajar en España", en el que alrededor de un centenar de organizaciones son clasificadas según diferentes criterios relacionados con sus políticas de recursos humanos, tales como carrera profesional, remuneración, formación, ambiente y entorno laboral.
Cada año leo este ranking y me maravillo de lo que algunas empresas son capaces de hacer para atraer, retener y motivar a sus profesionales. Gimnasios, guarderías, masajes, clases de tai chi, comedores con menús de dieta, formación en el extranjero, planes de carrera personalizados, sueldos por encima de la media y un largo etcétera que recuerda más a Hollywood que a la realidad pura y dura.
Muchas de las empresas del ranking están formadas por los llamados "profesionales del conocimiento". Aquellos cuyo trabajo exige la continua adquisición, creación, adaptación y transferencia de algo tan intangible como el conocimiento. Después de leer y releer el artículo en cuestión te queda la sensación de que lo que más valoran estos profesionales son los equipos de bolos, el poder trabajar menos y desde casa o la posibilidad de tomarse un periodo sabático de vez en cuando.
Es como si los knowledge workers quisieran relajarse más que trabajar. Hemos caído en el cliché del "café". O lo que es lo mismo: pensamos que poner áreas de vending, gimnasios o espacios de relajación son suficientes para que estos trabajadores rindan al máximo. Por el contrario, lo que necesitan es un entorno de desarrollo del talento.
Que no se me malinterprete. Cibercafés, guarderías, la posibilidad de teletrabajar y horarios flexibles son (o serán dentro de muy poco) prácticamente imprescindibles en todas las organizaciones. Sin embargo, no son suficientes.
Peter Drucker apuntaba hace ya ¡10 años! en "The age of social transformation" que uno de los cambios más importantes en la futura (presente) sociedad del conocimiento era que "los trabajadores del conocimiento serían los propietarios de los medios de producción". O hablando en castellano clásico: los nuevos trabajadores iban a tener la sartén por el mango.
Esto es ya una realidad en el sentido de que, cuanto más especializada sea la tarea a realizar, cuanto más exigente sea aquélla en cuanto a las neuronas necesarias para llevarla a cabo, mayor es el poder del trabajador que la realiza.
Ese poder se centra en: poder de elegir, autonomía para tomar decisiones, poder para aprender y, cuando el ciclo económico varíe, poder para cambiar de empresa.
Las organizaciones más inteligentes se están dando cuenta de la realidad que se avecina y de que su valor aumenta cuando aumenta el valor de sus profesionales. Pero paralelamente también crece su poder. El reconocimiento de esta situación se pone de manifiesto en políticas que fomentan (sin miedo) el desarrollo profesional, que incluso facilitan la salida "sin traumas" hacia otras empresas o el énfasis en la creación de redes de antiguos empleados (como hacen PwC o KPMG).
Así los trabajadores del conocimiento dejan de ser "empleados" para convertirse en "afiliados" y "colaboradores", y como tales esperan ser tratados. Esperan que la organización les facilite el entorno adecuado para poder desarrollar su potencial al máximo. Y ese entorno va más allá de la cafetería o el gimnasio.
Davenport ("Information Ecology",1997) considera que los elementos básicos de la gestión del conocimiento son 4: cultura, comportamiento, políticas y tecnología. O lo que es lo mismo: entorno físico, entorno humano, entorno organizativo y entorno tecnológico.
Por lo tanto, las organizaciones más inteligentes atenderán por igual todas las facetas de su entorno para convertirlo en un espacio de desarrollo del talento. Sólo así estarán asegurando su competitividad actual y su supervivencia futura en una sociedad de acceso global a la información y ventajas competitivas efímeras.
CLAVES DEL ENTORNO DE DESARROLLO DEL TALENTO
Itziar Ortega Gerente
de consultoría |
|
|||||||||||||||||||||||
|
 |
 |
 |