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Más sobre el liderazgo en la empresa (1)
Habría que preguntar a los trabajadores del saber, a titulados con una cierta experiencia profesional, cuál sería el perfil de jefe que les haría trabajar más a gusto, con el mejor rendimiento. Supongo que se habrá hecho, y aun repetidamente, pero de lo que creo estar seguro es de que, fuera cual fuere el perfil ideal resultante, le pondríamos la etiqueta de "líder". De hecho, estamos poniendo la etiqueta de líder a muy diferentes modelos..., y creo que lo estamos haciendo al margen de que los seguidores se sientan, en realidad, seguidores. ¿Cómo debería evolucionar el liderazgo para mejor adaptarse a la economía del conocimiento? Para empezar, todo depende de lo que entendamos por líder y por seguidor, y de si cabe calificar así una relación típicamente transaccional. Ya al principio de los 90, me parecía que había cierta confusión en torno al concepto de líder, y que quizá, en cada organización, se aproximaba el concepto al perfil del primer ejecutivo, incluso aunque éste presentara un aspecto hierático, mayestático; de hecho, me parece recordar que, en la gran empresa en que yo trabajaba, se seleccionó (nunca supe con qué criterios) a media docena de ejecutivos, para definir los rasgos del líder y diseñar, en consecuencia, un programa de desarrollo del liderazgo en jóvenes directivos. Casi podría decirse que cada uno ve el liderazgo a su manera. No sólo estamos ante uno de los postulados del management a que hemos añadido más adjetivos (transformacional, transaccional, situacional, relacional, resonante, democrático, emocional, ético, responsable, de servicio, participativo, inspirador, capacitador, carismático, visionario, de fusión.), y del que hacemos más diversas lecturas, sino que algunos expertos han sugerido cierta sinonimia con elementos como la inteligencia emocional, e incluso el coaching. Además, continuamente aparecen nuevos modelos líderes-seguidores, como si los anteriores no generaran los resultados deseados. Temo que el coaching es cosa de coaches, y el liderazgo, de líderes, y que no es lo mismo; y creo por otra parte que la inteligencia emocional es deseable en todos, directivos y trabajadores. Adoptada ya esta actitud contradictora, diría yo también que los nuevos trabajadores del saber, expertos, responsables y acostumbrados a perseguir objetivos, están preparados para seguir metas -y alcanzarlas-, pero quizá no tanto a seguir a otras personas con quienes pueden incluso disentir, llegado el caso, en materia técnica. No cabe cuestionar la necesidad de directivos intermedios (en una adecuada proporción), pero quizá sí la etiqueta de líder en que tanto insistimos. Querría subrayar que ya no es siempre el jefe quien más sabe, y que el conocimiento es una valor en alza en la economía emergente; e invitar a reconsiderar algunos de los modelos líderes-seguidores, teniendo algo más presente el perfil del nuevo trabajador del conocimiento, del que tanto nos hablara Peter Drucker. Pero no nos desviemos, y vayamos a cómo sería el jefe ideal. Reflexiones sobre el liderazgo en la empresa ¿Cuál sería el directivo ideal, descrito por trabajadores expertos y responsables? ¿Cuál sería la mejor relación, según los trabajadores? ¿Qué es lo que necesitan éstos para hacer su mejor contribución a la organización? Con evidente riesgo de error, déjenme imaginarlo; creo que hay varios elementos que, desde la óptica del trabajador, contribuyen a la sinergia deseada. Concretamente, si hiciéramos un metaplán, uno de esos ejercicios de agrupación de ideas por afinidad, quizá veríamos al trabajador de mediana y gran empresa demandando a su jefe que:
Naturalmente, este ejercicio debería hacerse formalmente en cada organización, y, como les decía, ésta es una lista fruto de conjetura. Por un lado, los propios trabajadores podrían disentir (conmigo y entre ellos) sobre algunos de los rasgos improvisados, y por otro, el punto de vista de los trabajadores no es el único de los varios a considerar; pero admitamos que esta referencia -la de los supuestos seguidores- es importante para definir al líder. También podría pensarse que, en realidad, el liderazgo es simplemente una posición, un puesto ocupado; pero el hecho es que se han orquestado muchos seminarios para desarrollar el liderazgo de los directivos intermedios, de modo que no debe tratarse de una posición sino de un perfil personal... Bueno, puede tratarse de lo que queramos:
Creo que el liderazgo al que nos referimos en estas páginas reflejaría la mejor relación del directivo con sus colaboradores, en busca de la efectividad individual y colectiva, y el desarrollo y satisfacción profesional de todos. Pero, ¿qué significa efectividad colectiva? Se trata, hemos de suponer, de alcanzar juntos los objetivos colectivos. No se trata, en la empresa y si se acepta la perogrullada, de obtener un diploma de buen líder, o de buen seguidor, sino de ser efectivos, de alcanzar juntos, con la contribución de todos, los objetivos (de resultados y de desarrollo) compartidos, y de hacerlo con una cierta calidad de vida en el trabajo. Si el liderazgo no sirviera a la efectividad empresarial y al impulso de emociones positivas, ¿a qué otra cosa? Al pensar en la efectividad y habiendo metas compartidas, siempre me pareció idónea la Dirección por Objetivos (DpO) como soporte procedimental de la función directiva. Hay que recordar que la DpO, idea difundida por Peter Drucker hace cincuenta años, constituyó tiempo después un buen negocio tanto para la literatura del management, como para las consultoras que ofrecían cursos para directivos. Los seminarios sobre el sistema de DpO de las últimas décadas pueden seguramente contarse por millones, y los del liderazgo llevan el mismo camino. No parece que la DpO se haya implantado siempre debidamente, pero el hecho es que, bien aplicado el sistema, suponía un avance o contribución hacia la eficacia individual y colectiva. No obstante, siendo la persecución de metas u objetivos evidente en los directivos, parece discutible si pensamos en los trabajadores. A trabajadores con suficiente autonomía cabría quizá pedir resultados (consecución de objetivos); pero puede que no tanto a quienes trabajen por tareas, siguiendo instrucciones de sus jefes: a estos trabajadores habría que pedir que realizaran su trabajo conforme a las especificaciones recibidas, y tal vez poco más. La realidad es ciertamente más compleja, y cada caso es casi único; pero convendremos en que la responsabilidad es proporcional a la autonomía en la toma de decisiones. Concretaré el mensaje. Quería, en lo referido al liderazgo, distinguir el caso de que los trabajadores posean cierta autonomía y persigan objetivos, del otro caso en que prácticamente se limiten a hacer su trabajo, siguiendo especificaciones formuladas o instrucciones periódicas, más o menos detalladas, del jefe. Pero es que -no sé si atreverme a decirlo- en ninguno de los casos me encaja bien la necesidad de hablar de "liderazgo" en el siglo XXI: ya avisé que hoy estoy a la contra, como asumiendo una abogacía del diablo... ¿Deben los supuestos seguidores seguir a un jefe-líder que les encarga tareas, o deben asumir responsabilidad y alcanzar los resultados a que se comprometen? ¿Qué es lo que hace que los seguidores sigan al jefe, su perfil de líder o el sueldo de fin de mes? Parecerá reduccionista mi formulación, si se piensa en lo de inspirar, energizar, transformar, resonar...; pero, ¿qué piensan los trabajadores expertos, los profesionales del aprendizaje permanente y la innovación, de todo esto? ¿Se sienten (o han de sentir) profesionales, o tal vez seguidores? Si seguidores, bienvenido el liderazgo; si profesionales, propiciemos una relación más profesional; no más fría, pero sí más profesional. Propongo al lector la necesidad de reducir progresivamente la relación líder-seguidor (si es que hubiera llegado a existir) para alentar paralelamente la profesionalidad mejor entendida; para alentar, desde luego, el deseable protagonismo de los trabajadores; para impulsar el autoliderazgo de todos, una vez superada la inicial etapa de junior. En cada caso habría que ver si la relación idónea es la de líder-seguidor, la de directivo-colaborador, la de cliente-proveedor, la de tutor-pupilo, la de jefe-subordinado, la de experto-ayudante, la de senior-junior, la de proactivo-reactivo, la de colega-colega, o la de profesional-profesional. Al reflexionar aquí sobre el liderazgo, me refiero siempre a la relación entre directivos intermedios y trabajadores, para quienes -unos y otros- defendería una mayor dosis de dominio personal tras metas compartidas; me parece que eso demanda el panorama neosecular de la economía del saber y el innovar. Sin cuestionar el papel -valioso- de aquellos modelos de liderazgo en el cambio cultural de la década anterior, creo que las realidades emergentes exigen una relación más profesional entre directivos y trabajadores, acorde con la evolución de los perfiles en las empresas del saber. Yo viví, aunque sólo de testigo, la época aquella en que se llamaba de usted al jefe, poniendo éste gran empeño en mantener una abismal distancia con sus subordinados; luego viví, ya como sufridor, la época en que, aun tuteando al jefe, el principio de autoridad se imponía a cualquier otro; posteriormente, en los 90, viví una relación más próxima, más racional, con mayor respeto personal y profesional al colaborador. La evolución ha debido ser más compleja y los lectores tendrán sus propias experiencias, pero la doctrina del liderazgo ha contribuido, sin duda, al cambio cultural en las relaciones entre directivos y trabajadores. Como se sabe, ya en las primeras décadas del siglo XX, Mary Parker Follett contribuyó a destacar el lado humano de la gestión empresarial, apuntando quizá las primeras ideas sobre el liderazgo y sobre la asunción de mayores responsabilidades por los trabajadores; pero fue en la segunda mitad del siglo cuando se desarrolló con más profundidad la idea de liderazgo, con aportaciones como las de Allen, Burns, Greenleaf, Fiedler, Hersey, De Pree, Bennis, Kotter, Kouzes, Posner, Rost y otros gurús, sin contar con los ejemplos de importantes líderes empresariales como Welch, Grove, Gates, Gerstner y otros. En los años 80 y 90, los cambios precisos debían ser bien conducidos, y sin duda el liderazgo encajaba conceptualmente. Su predicación en seminarios, libros y conferencias parece haber contribuido, sí, a diferentes logros. Por ejemplo:
En la medida en que todo esto, y algo más, se haya conseguido ya en suficiente dosis, ¿qué hacer con el concepto de liderazgo en los directivos intermedios? Quizá no se haya conseguido todavía en suficiente medida y haya que perseverar, pero lo cierto es que ya algunas grandes empresas parecen conscientes de la necesidad de "revitalizar" el liderazgo, quizá para abordar nuevas tareas. De hecho, expertos y consultoras ofrecen continuamente nuevos modelos. Estos modelos, entre otras posibilidades, podrían apuntar a la profesionalización de las relaciones en el marco del saber, pero creo que suelen insistir en la elitización de los directivos y la salvaguarda de cierto statu quo. Les pondré un ejemplo al que ya me he referido alguna vez.
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