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Más sobre el liderazgo en la empresa (y 2)
Un ejemplo de nuevo modelo de liderazgo Leí hace meses que una consultora española, Élogos, ofrecía, como producto estrella para 2006, un nuevo modelo de liderazgo: la Dirección por Hábitos (DpH); seguramente, esta consultora es sensible a las expectativas y necesidades de sus clientes, y consciente de que quizá hasta ahora los esfuerzos de desarrollo del liderazgo no han sido siempre muy efectivos. Como me pilló en reflexiones sobre el liderazgo, decidí buscar información en Internet, y llegué a un estudio de Deloitte & Touche preparado por Miguel Ángel Alcalá, director general de la Asociación Internacional de Estudios sobre Management: "Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser". Decidí seguir buscando. De Javier Fernández Aguado, uno de nuestros reconocidos expertos y padre de esta nueva doctrina, pude leer: "Los objetivos de la empresa pueden lograse por amenaza o por hábitos. Resulta peligroso exigir de manera desmedida: a corto plazo suele ser muy útil porque los empleados trabajan más durante un tiempo, pero cuando el jefe se ha ido, los trabajadores desconectan. Hay que saber conjugar dirección por amenaza con dirección por hábitos, que consiste en convocar los mejores deseos e intereses de cada persona en el trabajo que realiza". Me quedaba yo con que el nuevo líder debía convocar los mejores deseos e intereses de cada seguidor, y no deseaba interpretar como generalización lo de la desconexión cuando el jefe se va. También de Miguel Ángel Alcalá, pude leer: "Con la dirección por hábitos (DpH) se establece una consideración sistémica (global) del trabajo y de la persona que lo ejecuta. La DpH, junto a los frutos del trabajo, que diversos autores centroeuropeos denominan trabajo objetivo (los frutos externos del trabajo), trata de perfeccionar conjuntamente el trabajo subjetivo: aquello que queda en el hombre tras haber cumplido con su deber, lo que le sucede en su mismidad. Un idéntico trabajo objetivo puede implicar trabajos subjetivos incluso divergentes". Y seguí buscando. De Isidro Fainé, director general de La Caixa: "De una fría Dirección por Instrucciones se pasó a una aséptica Dirección por Objetivos. Ahora, la Dirección por Valores (introducida en nuestro país por los profesores Dolan y García), procedente del pensamiento indio; y la Dirección por Hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada en la cultura griega, se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos. No se trata de sustituir la Dirección por Objetivos, como de plantear éstos en forma de Retos, y completar el gobierno señalando las vías adecuadas para que cada trabajador asuma esas nuevas competencias, que les permitan culminar la propuesta de Píndaro: Llega a ser lo que debes ser". Paralelamente, busqué información de la propia consultora, Élogos, que ofrecía el modelo: "La herramienta de gestión para implantar la DpH son las propias conductas de los directivos que servirán de ejemplo para lograr los hábitos de los colaboradores". Asimismo, leí: "La DpH es el logro de la traducción de los valores de la empresa en acciones cotidianas buscando vencer la institucionalización que se puede provocar durante el proceso de maduración de una empresa y mantener la motivación en niveles convenientes, que resultará de la capacidad de personas y organizaciones de reinventarse, no de mimetizar comportamientos". Y también: "El directivo debe atender a todos los aspectos de la persona de forma íntegra. El verdadero líder conquista la voluntad y las emociones de los colaboradores, no las manipula. Entiende sus deseos y sus decisiones. Trabaja la inteligencia, la voluntad y las emociones". Envié este artículo a la consultora mencionada en espera de recibir más información sobre el modelo ofrecido, pero no obtuve respuesta. La verdad es que no sé decir si este nuevo modelo, al parecer de compleja aplicación, apunta a profesionalizar las relaciones, a mejorar la Dirección por Objetivos, a desarrollar la plenitud del ser humano, o a prolongar el negocio de las consultoras; pero sí es verdad que el proceso de búsqueda de información me provocó adicionales reflexiones que no vienen al caso. Diré simplemente que quizá yo, a pesar de mis 55 años, no estoy suficientemente iniciado, como para interpretar determinadas formulaciones; puede que el lector sí lo esté, aun siendo más joven. Parece bueno que las organizaciones se sigan planteando la definición de la mejor relación entre directivos y trabajadores, y quizá no tanto en la nueva economía como en su propio caso. Cuando haya que mejorar los hábitos, tal vez haya que recordar las recomendaciones de Covey y de algunos autores nacionales; cuando haya que cuidar la formulación de objetivos y visiones, habrá de documentarse igualmente; cuando haya que renovar los valores, habrá de hacerse algo más que proclamar los nuevos... Pero no deberíamos olvidar que se trata, o debería tratarse, de elevar la inexcusable efectividad colectiva en cada organización, incluyendo la suficiente dosis de calidad de vida en el trabajo. Conclusión Creo que las organizaciones deben asegurarse de la idoneidad de cada nuevo modelo de liderazgo, antes de decidir implantarlo; pero sugiero al mismo tiempo que se trabaje más sobre el autoliderazgo de todos, directivos y trabajadores expertos, tras las metas compartidas. Quizá debería apuntar los rasgos específicos del autoliderazgo que someto a la consideración del lector, pero también es algo que cada organización debe analizar. Para este consultor, el liderazgo de uno mismo se nutriría, entre otros elementos, de:
Pero también habrán percibido mi mensaje de que el lenguaje debería ajustarse a las realidades, y yo sugiero que los directivos sean denominados directivos, y los trabajadores, trabajadores. Quizá deban revisarse términos como líder, seguidor, colaborador, subordinado, recurso humano, etc., atendiendo a las circunstancias de cada caso. Debo terminar. Si han llegado hasta aquí (asintiendo o disintiendo), no me queda sino agradecerles su atención; sólo quería moverles a la reflexión sobre el liderazgo de los directivos intermedios, especialmente en las empresas del saber, y de cara a la economía del conocimiento y la constante innovación.
José Enebral Director Alta Capacidad |
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