Cómo desarrollar un pensamiento estratégico (1)

Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito. Aristóteles.

El saber mirar y actuar estratégicamente en una empresa es una habilidad que como el nadar ó andar en bicicleta no se puede adquirir leyendo libros o artículos.
Hay que practicar, caerse, equivocarse y de repente uno sale andando o nadando sin saber exactamente que cambió, pero dominando el tema. A veces necesitamos un tutor que nos vaya sosteniendo la bicicleta hasta que hacemos ese click que nos cambia la perspectiva.
Por eso es tan difícil explicar, en teoría, la mejor forma de ser empresario y entonces aparecen infinidad de métodos, leyes, sistemas y todos parecen ser correctos - de hecho lo son - y sin embargo no siempre el aplicarlos arroja buenos resultados.
El problema es que cada empresa - como si fuera un individuo - tiene una forma de ser y de hacer que es única e irrepetible y el generalizar con prácticas de gerenciamiento puede ser, muchas veces, peligroso. Lo que es bueno para una empresa no lo es para todas.
Así el asegurar que todo el mundo tiene que realizar ejercicios físicos diariamente para mantenerse en forma, puede ser peligroso para muchas personas.
Lo que si se puede asegurar es que hay que hacer ejercicios de acuerdo a su estructura física, su estado de salud, su edad, su trabajo y sus objetivos de vida, y muchas veces lo mejor es no hacer ningún ejercicio.
Lo mismo pasa con las organizaciones, cada una, de acuerdo a infinidad de variables (mercado, tamaño, cultura, tecnología, coyuntura, etc.) exige prácticas distintas.
Así aparecieron prácticas de moda que resultaron exitosas en algunas empresas y fueron nefastas en otras (rezising, downzising, tercerización, fusiones y adquisiciones, etc.), en todas se encontraron explicaciones del fracaso después que este se produjo.
En mi opinión, lo ideal es tratar de entender cual es la esencia del pensamiento estratégico y, practicándolo, tratar de ejercerlo.
Cuando se entiende, y se ejerce, el pensamiento estratégico, se pueden encontrar muy rápidamente cuales son las acciones necesarias para el éxito de cualquier organización.
Se perciben cuales son las fuerzas que están actuando, que debilidades tiene la organización, que acciones correctivas son urgentes y cuales a mediano plazo, como deberá cambiar en el futuro para sobrevivir y si la organización es viable o no.
Voy a tratar de brindar, en sucesivos artículos, herramientas para que se puedan ir aplicando a fin de desarrollar ese tipo de visión. Insistiendo siempre que la única forma de adquirir esa habilidad es practicándola.

El primer paso es entender que la empresa y el empresario son parte de un sistema, que está compuesto a su vez de varios sub-sistemas y que todos influyen sobre todos. Así una empresa influye en el mercado en que se desenvuelve, brindando nuevos servicios o productos, y a su vez el mercado influye sobre la empresa al ir madurando y exigiendo otro tipo de servicio/producto.
La coyuntura - o medio ambiente - influye sobre el mercado, en las crisis o etapas de crecimiento y el mercado influye sobre la coyuntura si los habitantes de una región comienzan a consumir porque tienen confianza en el futuro.
Quizás sirva para entender este concepto el explicar que el cuerpo humano es un sistema similar, también esta compuesto por varios sub-sistemas (sistema respiratorio, digestivo, nervioso, circulatorio, etc.) y que un cambio en uno de ellos influye en todo el resto. Así para interpretar un síntoma, como un dolor de cabeza, hay que conocer como están funcionando cada uno de los sub-sistemas. Todo el mundo entiende hoy en día que un dolor de cabeza puede ser consecuencia de distintas causas fiebre, hígado, digestión, constipación, etc. Y, para complicar un poco más las cosas, también puede ser consecuencia de un sub-sistema intangible como el psicológico, el stress puede causar dolor de cabeza.
De la misma forma en el mundo empresario un síntoma (caída de ventas, rentabilidad, pérdida de mercado, problemas constantes, calidad, etc.) puede tener varias causas. Esto va a depender de cada empresa y del medio en el que desenvuelve.
Una representación gráfica posible del sistema empresa - empresario puede ser:

Vamos a comenzar a ver ahora las herramientas de interpretación de este sistema.
Intencionalmente coloco al empresario fuera de los límites del sistema porque, a pesar de formar parte del todo, es imprescindible que él mismo, para entender como funciona, lo mire como un espectador.
Sobre lo único que el empresario tiene posibilidad de actuar es sobre la empresa, y de esa forma hacer que esta actúe sobre el resto del sistema, o hacer las modificaciones necesarias para que esta se adapte a los cambios del mercado y el entorno.
El problema más común entre los empresarios es situarse dentro de la empresa misma y desde allí intentar sortear las dificultades, que, generalmente, son consecuencia de varias causas distintas.
Esto es lo que llamo Miopía Empresaria.
Los empresarios se centran en la empresa y, si bien es cierto que es sobre lo único que tienen posibilidad de actuar, no tienen en cuenta el resto del sistema, por lo que muchas veces gastan un montón de tiempo, esfuerzo y dinero modificando o mejorando el producto cuando en realidad tienen problemas de distribución, de coyuntura económica, de coyuntura política, de clientes que crecieron ó de segmentación elegida.
La única forma de pensar estratégicamente es visualizar y entender como funciona este sistema, para ello voy a tratar de darles herramientas para estudiar a cada sub-sistema por separado, y a su vez interpretar como interactúan entre sí.
Voy a tratar cada sub-sistema por separado para entenderlo, y luego, en cada uno tratar de explicar como interactúa con el resto.

El empresario:

Voy a comenzar con el empresario ya que es el que con su accionar tiene mayor influencia sobre todo el sistema. Si bien no tiene injerencia sobre el mercado ni sobre el entorno, si puede cambiar la empresa para que se adapte al medio, que es el fin único de toda organización, sobrevivir.
El empresario es un individuo y, por definición, es un ser único. Cada uno tiene su propia forma de encarar la vida y de hacer las cosas, sus propios paradigmas y su propia historia que influye en sus acciones y decisiones.
Si bien no podemos generalizar en cuanto a comportamiento, si podemos decir que hay hábitos y formas de hacer que son comunes a los empresarios exitosos.
Todos tenemos hábitos de conducta, de acuerdo a nuestra formación, historia, carácter, etc. Y la única forma de erradicar hábitos incorrectos es reemplazarlos por nuevos hábitos, y estos tienen una sola forma de ser adquiridos: practicándolos y ejerciéndolos.
Son esos hábitos:

Comenzar con un fin en mente.
Pro actividad.
Manejos del tiempo.
Pensar en ganar - ganar.
Centrarse en principios.

Comenzar con un fin en mente: para saber si vamos en la dirección correcta debemos saber hacia donde vamos. Debemos tener una visión de lo que queremos que sea nuestra vida. Un ejercicio propuesto por S. Covey en "Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva" es:
Imagine que está conduciendo hacia un velatorio, al llegar toma conciencia de que es su propio funeral y se sienta al fondo de la sala. Percibe que cada uno de los presente va a decir unas palabras sobre lo que usted representó para ellos en su paso por esta vida. Así cada una de las personas que tuvo contacto con usted va a hablar de ello.
Imagine que quiere que digan de usted su esposa/marido, sus hijos, sus padres, sus jefes, sus empleados, sus proveedores, sus clientes, etc.
En cada uno de esos discursos usted tiene una guía de conducta, una forma de hacer cada cosa, un patrón para cada decisión.
Esta visión es totalmente independiente de la visión de la empresa, es para usted como persona, la visión de la empresa va a ser una de las consecuencias de su forma de pensar.
Si puede escriba cada uno de los discursos imaginados y téngalos presente de forma que el cumplirlos se transforme en hábitos de conducta.

Pro actividad: Existen tres tipos de actitudes ante las cosas que nos pasan, la pasividad que es no hacer nada, la reactividad que es reaccionar cuando pasa algo y la pro actividad que es hacer que las cosas pasen.
Es condición indispensable para el éxito en la gestión empresaria actuar pro activamente.
Esta es la cualidad esencial que nos distingue de los demás miembros del reino animal. Es lo que nos hace los arquitectos de nuestro propio destino. Nos da la libertad de escoger nuestra propia respuesta a los estímulos del medio ambiente.
El ejercer este hábito junto con el primero de tener un fin en mente nos asegura la dirección y la velocidad de crucero de nuestra vida.

Manejos del tiempo: las teorías modernas de dirección de empresas aseguran que hoy estamos como estamos como consecuencia de las decisiones tomadas en el pasado, por lo que tenemos que tomar hoy las decisiones correctas para forjar un futuro. Este hábito nos permite dar prioridad a lo importante dejando de lado lo urgente. Y lo importante está fijado por nuestros objetivos.

S. Covey en la obra citada, describe muy bien los elementos de manejo del tiempo en función de su urgencia y su importancia.

	Urgente	No Urgente
Importante	cuadrante 1	cuadrante 2
No importante	cuadrante 3	cuadrante 4

Cada uno de los acontecimientos de todos los días puede ser encuadrado dentro del gráfico.
Así:
Si la mayoría de nuestras actividades están dentro del cuadrante 1 importante-urgente, estamos en continua crisis, apagando incendios, con estrés, vencimientos impostergables, los acontecimientos nos manejan a nosotros.
En el cuadrante 3 no importante-urgente, reaccionamos con urgencia a cosas que no son importantes para nosotros, estamos atendiendo prioridades de terceros.
Muchas veces ocupamos nuestro tiempo en el cuadrante 4 no urgente-no importante, como escape de estar actuando mayormente en el cuadrante 1, cuando normalmente esas tareas deberían ser desechadas.
Cuando, ejerciendo los dos primeros hábitos, logramos ocupar la mayor parte de nuestro tiempo en el cuadrante 2 importante-no urgente tenemos el manejo de nuestro tiempo, estamos planificando, anticipando problemas. Normalmente cuando algo no es urgente lo dejamos para después, y vivimos siempre en el cuadrante 1.
El ejercicio de este hábito nos permite planificar nuestras acciones y anticiparnos a los problemas.

Pensar en ganar - ganar: muchos empresarios piensan que los negocios son un sistema de suma cero, es decir que lo ellos ganan alguien lo debe perder, y pasan gran parte de su tiempo pensando cómo sacar partido de la otra parte.
Los negocios son, por definición, generadores de riqueza, de todo tipo, por lo que si usamos nuestra capacidad en fabricar tortas más grandes, en lugar de pensar en como dividirlas, lo más probable es que obtengamos porciones mayores en cada trozo que nos toque.
Siempre debemos pensar en el bien común, esto es posible hasta con los competidores más directos.
Al generar mercados más grandes y más accesibles a mayor cantidad de gente estamos colaborando a la posibilidad de un mundo mejor.

Centrarse en principios: los principios son como faros, leyes naturales que no se pueden quebrantar. Los principios son verdades profundas, fundamentales, de aplicación universal.
Son incuestionables para obtener éxito la rectitud, la honestidad y la integridad que son la base de la confianza. La calidad, el entender que hacer las cosas con excelencia genera un mundo mejor. La dignidad y la potencialidad, el entender que todos tenemos capacidades y que podemos crecer.
El servicio que es contribuir al crecimiento del otro.
Dice S. Covey: "Dudo de que alguien pueda seriamente considerar que la mala fe, el engaño, la bajeza, la inutilidad, la mediocridad o la degeneración sean una base sólida para la felicidad o el éxito duradero."

La primera herramienta para poder adquirir el pensamiento estratégico es trabajar sobre uno mismo.
Estos hábitos van a darnos la posibilidad de seguir un camino a velocidad cierta para ir al lugar que fijamos como objetivo.

El mercado
A veces, cuando considero las tremendas consecuencias de las pequeñas cosas.
Me siento tentado a pensar.Que no hay cosas pequeñas. Bruce Barton.

Vamos a comenzar a ver ahora las herramientas de interpretación del sub sistema Mercado.
Hay que entender, antes que nada, que el mercado es un sistema en constante transformación, que interactúa con las empresas que están inmersas en él y con el entorno.
Las empresas inciden en esos cambios al ofrecer nuevos productos o servicios y a su vez el mercado obliga a cambiar a las empresas al modificar gustos, hábitos, al crecer, al interactuar con otros mercados y copiar gustos y hábitos distintos.
Estos cambios son no sólo en el sentido del crecimiento y modificación lineal, sino que al cambiar se va, también, segmentando en distintas direcciones.
Así, parece ser el final de estas transformaciones el mercado unipersonal, donde habrá que ofrecer un producto para cada persona.
De hecho, muchas de las teorías de marketing de última generación hablan del marketing uno a uno.
La empresa Ford ofrecía el automóvil del color que usted quisiera, siempre y cuando este fuera negro.
Hoy cada marca de automóviles tiene 8 o 10 modelos distintos, dentro se cada modelo 6 o 7 versiones (con aire, levanta vidrios, air-bag, con baúl, sin baúl, etc.) y cada uno de ellos en varios colores distintos. A pesar de esto muchos jóvenes de hoy en día modifican sus autos bajando la suspensión, agregando luces y espejos diversos.
En los años 60 la etiqueta de la vestimenta estaba en el interior de la misma y la mayoría de las prendas lucían similares, hoy en día es imprescindible colocar la marca en lugar bien visible haciendo que cada una sea distinta y se distinga del resto (aunque tengan la misma calidad).
La oferta de alimentos en las góndolas de supermercados es infinitamente superior, en marcas y productos, que hace 10 años.
En Argentina a casi nadie se le ocurre hoy en día ir a buscar a un negocio una pizza o empanadas para comer en casa, el delivery es parte del servicio mínimo que deben ofrecer estos.
La venta y la oferta de servicios y productos a través de Internet están creciendo geométricamente.
Esto que parece una enorme dificultad para muchos, visto estratégicamente, es una gran oportunidad para aquellos que lo entiendan y estén dispuestos a cambiar o a ser generadores de estos cambios. En definitiva cada cambio genera un nuevo mercado.
Si entendemos esto y aceptamos que el mercado es un ente en continua evolución y cambio, y que la empresa vive por, y para él; entonces entenderemos que la empresa debe estar continuamente adaptándose y provocando esas modificaciones.
Esta es la primera visión estratégica que tenemos que tener del mercado, si no aceptamos esto no vamos a poder desarrollar ninguna estrategia, ya que esta debe ser lo suficientemente flexible como para estar continuamente en adaptación.
La empresa, sin mercado, no existe ni tiene razón de ser.

Para plantearnos la estrategia de mercado de nuestra empresa debemos contestarnos dos preguntas:

Que?
A quien?

Las respuestas, a simple vista, parecen obvias pero no es así.

Que vendemos/nos compran:
Generalmente, las empresas, concentran su atención en el servicio o producto que producen, sin entender el proceso de compra en su totalidad.
Para explicar el proceso de compra quizás sirva de ejemplo el conocer como la empresa Disney actúa al respecto. En una charla que me tocó asistir, ofrecida por el entonces Gerente de RRHH del grupo, nos explicó que ellos consideran que la experiencia de visita al parque no se debe empañar en nada, aún en aquellas cosas que no son responsabilidad de la empresa. Si algo no grato sucediera durante la visita el recuerdo de la experiencia de esa persona no sería grato y quizás no desearía regresar, de esa forma las enormes inversiones realizadas perderían la eficacia necesaria y el retorno de la inversión disminuiría. Así, con medidas extremadamente sencillas, cuidan de infinidad de detalles: En el estacionamiento de automóviles el empleado que asiste a los que van llegando y les indica su lugar, anota en una pequeña libreta, a mano, a que hora se completa cada fila del enorme patio. De esa manera, si alguien se olvida del lugar donde estacionó, este empleado le pregunta a que hora llegó y le puede decir en que fila está su automóvil. Tienen una cerrajería que fabrica inmediatamente las llaves del auto si alguien las pierde. Tienen un gomería para ayudarle a cambiar el neumático si este se pincha. Es responsable Disney de cualquiera de estas dificultades?. Si usted perdió las llaves, o se olvidó de su lugar en el estacionamiento, o se pinchó una goma, no es un problema suyo?. No, no y no!!
Si pensamos en el acto de venta de nuestro producto o servicio como un proceso, como una experiencia, donde cada momento de contacto con nosotros, y aún después, necesariamente tiene que ser placentero, vamos a prestar atención a la enorme importancia de los pequeños detalles.
Desde la atención telefónica, hasta el packaging, pasando por el cierre de la venta, son oportunidades de brindar una atención única que nos diferencie de la competencia.
Además del proceso de venta, que tiene que ver con el servicio que brindamos, debemos recorrer las conocidas 4 P del marketing para decidir mejor nuestra estrategia de mercado.
Producto:
Debemos saber exactamente que estamos vendiendo, y esto no siempre es fácil.
Así cuando un joven compra un par de zapatillas Nike a 300 o 400 pesos, está comprando sólo zapatillas?. Cuando un señor compra un automóvil Mercedes Benz, está comprando sólo eso?.
Junto con cada producto comprado hay un atributo que es lo que realmente valora el comprador. Muchas veces un mismo producto tiene atributos distintos para distintas personas, algunas compran marcas, otras pertenecer a un grupo, otras seguridad, otras sólo precio.
Debemos tratar de encontrar esos atributos, de esa manera podemos potenciarlos, mostrarlos ó cambiarlos. De otra manera corremos el riesgo de modificar el producto en la forma equivocada, o incrementar costos con atributos que no representan nada para nuestros clientes.
Precio:
Muchas empresas basan toda su estrategia en tener precios bajos, creyendo que es el único atributo que reconocen los clientes.
Los clientes pueden comparar precios sólo ante productos idénticos. Si el nuestro tiene aquellos atributos que el cliente busca, seguramente vamos a poder obtener una mayor rentabilidad.
La estrategia de precios debe ser planteada de acuerdo a nuestra oferta que tiene varias alternativas.
Ofrecer más por menos: resaltar atributos respecto a la competencia y un precio menor.
Ofrecer más por lo mismo: el mismo precio con otros atributos
Ofrecer menos por menos: productos más sencillos y de menor precio.
Ofrecer más por más: como Nike y Mercedes Benz más atributos por mayor precio.
Nadie ofrece menos por más, por supuesto.
Cuando hablo de atributos no me refiero a productos más costosos o menos costosos, me refiero a atributos que valora el cliente y que generalmente no aumentan el costo del producto.
Promoción:
Es imprescindible que los potenciales clientes sepan que existe nuestro producto o servicio y, sobre todo, conozcan que atributos tiene.
Esto depende de los recursos con que contemos y de los que necesitemos realmente. Muchas veces se dilapidan recursos en campañas que no están bien dirigidas y que no resaltan exactamente los atributos del producto.
A veces con muy poco dinero se puede llegar en forma efectiva al cliente, sobre todo usando el potencial de Internet.
Esto no pretende ser un tratado de publicidad, sino resaltar que cuando desarrollamos la estrategia debemos tener en cuenta que tipo de promoción podemos y debemos hacer.
Posicionamiento: (distribución)
Debemos hacer que los potenciales cliente tengan fácil acceso al producto, que puedan juntarse con él sin esfuerzo.
Aquí debemos tener en cuenta el proceso de compra y especialmente que tiene que hacer el cliente para juntarse con el producto.
En lo últimos años se produjeron cambios increíbles en cuanto a distribución, siendo muchas veces este el atributo más valorado.
Así podemos comprar libros en estaciones de servicio, aún pagando un precio mayor.
He visto a jóvenes comprar gaseosas y papas fritas en un negocio de las farmacias Farmacity.
Personalmente he comprado libros y máquinas de fotos en Internet.
Debemos considerar la distribución como un atributo más, y, si usamos la creatividad podemos diferenciarnos enormemente de la competencia, o crear nuevos hábitos de consumo.

A quien le vendemos:
Debemos identificar lo mejor posible que segmento del mercado vamos a asistir o vamos a generar.
El preguntarnos quienes son o van a ser nuestros clientes nos va permitir definir todos los puntos anteriores.
Debemos estudiar todo lo posible a nuestros potenciales cliente y, si es posible, hasta saber como piensan. Averiguar como usan el producto, con que frecuencia, que valoran, que les molesta.
En definitiva porque compran lo que nos compran.
Si en determinado segmento tenemos una competencia muy fuerte o demasiados competidores, lo que reduce la rentabilidad, podemos crear un nuevo segmento que, si bien a veces es más pequeño, pueda ser más rentable. Esto se puede lograr cambiando o ampliando los atributos del producto o servicio.

Conclusiones:
Este artículo no pretende ser un tratado sobre marketing o ventas, simplemente quiero destacar una forma de mirar las cosas, y si es posible, generar una visión estratégica respondiéndonos las preguntas que seguramente surgirán al seguir estos conceptos.
Lo más importante es entender que el mercado es un ente en constante evolución y cambio, y que interactúa con las empresas y el entorno en un equilibrio donde continuamente están adaptándose uno al otro.
Al pensar estratégicamente vamos a poder decidir que cambios debemos hacer en nuestra empresa para adaptarla, o para generar los cambios.
Siempre debemos recordar que cada empresa es un ente único e irrepetible, por lo que cada una deberá generar la estrategia que mejor se adapte a su sistema empresario - empresa.

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