Cómo desarrollar un pensamiento estratégico (2)

Cómo desarrollar un pensamiento estratégico (y 2)

La empresa
Somos hoy la consecuencia de las decisiones que tomamos en el pasado.

Vamos ahora a analizar la empresa

Es la herramienta con que cuenta el empresario para producir cambios en el mercado y en el entorno. A la vez es la que tiene que cambiar para adaptarse a los cambios producidos por otras empresas o por el entorno.
Debe ser lo suficientemente flexible como para transformarse de acuerdo a las necesidades.
Vamos a comenzar a ver ahora las herramientas de interpretación del sub sistema Empresa.
Para entender la empresa tenemos que imaginar que tenemos varios mapas y que cada uno de ellos nos representa a la empresa vista desde distintas distancias. Figurativamente, es como si contáramos con un mapa del país, luego un mapa de la provincia, un mapa de la cuidad y al fin un mapa de calles, cada uno de ellos nos da distinta información y tiene distinta utilidad, así un mapa de calles no nos dice nada sobre las rutas del país y, a su vez, un mapa del país no nos permite ubicarnos en la calle donde estamos ni nos da referencias si queremos encontrar una casa en una dirección determinada.
Frecuentemente, los empresarios se manejan y toman decisiones viendo exclusivamente el mapa de calles, y eso hace que tomen decisiones de corta distancia y sin entender el "país" donde están trabajando.
Las distintas Herramientas (mapas) de análisis son:

La rueda operativa.
La cadena de valor.
El análisis F.O.D.A.
Las fuerzas competitivas

La rueda operativa:
Es el primer mapa que debemos conocer y dominar, este depende 100% de nosotros, es el que podemos modificar para adaptarlo al medio en que se desenvuelve. Nuestras decisiones influyen directamente y podemos cambiarlo cuanto queramos.
La rueda operativa son todas aquellas operaciones que se llevan a cabo en la empresa: comercializar, vender, entregar, cobrar, financiar, pagar, comprar, producir y la rueda vuelve a empezar. (Puede ser más o menos compleja dependiendo del producto/servicio que ofrecemos).
En muchas de estas operaciones tenemos interacción con el exterior (clientes, proveedores, organismos del estado) sobre los cuales no tenemos influencia, por lo que debemos cambiar nuestro interior para adaptarlo al medio.
La rueda operativa, que es la empresa en sí, son los recursos con que contamos y que usamos para abastecer el mercado. El uso adecuado de esos recursos nos hará más o menos eficientes.
Aquí se presenta el escollo mayor que deben salvar los empresarios Pymes, la gran mayoría basa su actividad diaria y su estrategia teniendo en cuenta exclusivamente la rueda operativa, y debe ser exactamente al revés, la rueda operativa debe tomar forma después de haber analizado todas las otras variables (entorno, mercado, fuerzas competitivas, análisis F.O.D.A., etc.).
El empresario debe delegar la ejecución de la rueda operativa, y entiéndase bien que dije DELEGAR y no abdicar. Delegar significa hacer que otro lleve a cabo la ejecución pero sin perder el control.
Para eso debemos decidir que variables vamos a controlar, con que frecuencia, y con que profundidad de análisis. Debemos diseñar un Tablero de Control adecuado a nuestra empresa, que nos indique si las acciones del día a día están de acuerdo a la estrategia planteada.
Muchas empresas de las que me tocó ayudar no sabían si estaban ganando o perdiendo dinero, no sabían que cantidad producían por día y en algunas ni siquiera tenían idea de la facturación mensual, el empresario se preocupaba de que las máquinas funcionaran, que le pagaran las facturas de venta, tener materia prima y ver cuanto dinero había en el banco, esas eran sus medidas de cómo funcionaba la empresa y estoy hablando de empresas con más de sesenta operarios. Así en la primera crisis del país tuvieron que presentarse en convocatoria de acreedores.
El manejo empresario se asemeja bastante a la conducción de un automóvil, todos sabemos que el motor es el responsable de todos los movimientos, pero nadie conduce mirando como funciona el motor, muchos ni siquiera sabemos el principio de funcionamiento, lo que hacemos es mirar de vez en cuando el tablero para ver cuanto combustible tenemos, asegurarnos de que no caliente, y ver que la luz de la presión de aceite no se encienda. Lo ideal es tener un buen mecánico responsable del mantenimiento general que mantenga los consumos lo más bajo posible.
Mirando el tablero de vez en cuando tenemos una idea de cómo está el alma del vehículo. Por otro lado nuestra preocupación pasa por ver los carteles indicadores, los semáforos, los otros vehículos y peatones que se cruzan, y vamos cambiando la marcha del motor, mediante pedales y volante para adaptar nuestra marcha a ese entorno cambiante y poder llegar al destino que nos propusimos, es decir cumplir con la estrategia planteada. (Cualquier semejanza con el manejo de una empresa es mera coincidencia)
La rueda operativa una vez analizada debe ser puesta en marcha y controlada mediante indicadores.

La cadena de valor:
El análisis de la cadena de valor nos permite desmenuzar a la empresa y compararla con el resto de los competidores, y de esa manera poder ver y decidir que factores son los que realmente agregan valor a nuestros clientes. Luego del análisis podemos reasignar los recursos para reforzar o asistir primero a aquellos que nos hacen diferentes.
El análisis debe ser realizado después de haber decidido que nicho de mercado vamos a abastecer, una vez definidos que y a quien, para poder saber que eslabones de la cadena son más influyentes.
La constituyen en principio aquellas actividades llamadas primarias, que son los pasos necesarios para producir y entregar un producto/servicio a los clientes:
Logística de entrada: todas aquellas actividades que no abastecen de materia prima, productos y servicios para producir.
Operaciones: las actividades de producción en sí.
Logística de salida: las actividades que hacen que el producto llegue al cliente desde la empresa.
Marketing y ventas: Las actividades que hacen que el cliente conozca el producto, lo necesite y lo pueda adquirir.
Servicio post-venta: Las actividades que dan soporte al uso del producto por parte del cliente (garantías, service, etc.).
Estas cinco actividades se llevan a cabo apoyadas por las llamadas actividades de apoyo:
La infraestructura: Las máquinas y útiles necesarios para realizar las actividades primarias.
Los recursos humanos: El personal de toda la empresa.
La tecnología: Son los recursos tecnológicos con que contamos.
Abastecimiento: Son las actividades de compra de todos los elementos usados en la empresa.

Para hacer un análisis más constructivo y preciso es necesario entender que la empresa, como todos los sub-sistemas está conformada por dos componentes, un componente hard y uno soft.
El componente hard es todo aquello visible y que se puede tocar, el soft es lo que se percibe lo intangible.
Entonces cada actividad debe ser separada y estudiada en sus dos componentes
El estudio debe tener en cuenta, entonces los siguientes factores

Componentes Hard	Componentes Soft
Actividades primarias	Actividades primarias
Logística de entrada: son todas aquellas actividades que tienen que ver con el abastecimiento y entrada de productos a la empresa, como nos hacemos de las materias primas y materiales para producir. Política de stocks	Opciones financieras: son las capacidades financieras que tenemos, contacto con los bancos, garantías, créditos.
Producción: son todas aquellas actividades que hacen a la producción del producto o servicio, las que transforman la materia prima	Opciones de operación: es la forma en que hacemos las cosas, productividad, calidad, nivel de desperdicio.
Logística de salida: son aquellas actividades que tiene que ver con la distribución del producto, como hacemos llegar el producto al cliente	Opciones de distribución: capacidad de crédito, conocimiento de los clientes, entregas puntuales.
Marketing y ventas: Son las actividades de promoción, visita a clientes, características físicas del producto	Opciones de marketing y ventas: Imagen de la empresa, relación con los clientes, atributos del producto, proceso de compra de nuestro producto
Service: lo tangible del servicio post-venta, garantía, posibilidad de service, capacitación en el uso del producto	Atención al cliente: cómo atendemos, imagen de calidad y seriedad, compromiso con el cliente.
Actividades de apoyo	Actividades de apoyo
Infraestructura: instalaciones, sistema de información, mantenimiento, edificios	Visión: Objetivos claros, saber adonde vamos, compromiso, tiene que ver con como usamos la infraestructura
Recursos humanos: la cantidad y capacidad del personal	Cultura: es la forma en que hacemos las cosas, la motivación del personal, nuestra capacidad de liderazgo
Tecnología: máquinas y equipos necesarios	Conocimientos: que sabemos hacer, como incrementamos lo que sabemos, como lo transformamos, como lo distribuimos entre nuestra gente
Compras: son los procesos de compra, la metodología	Negociación: relación con proveedores, timing de negociación, estrategia de proveedores

El análisis de cada una de estas actividades y la forma en que es llevada a cabo en nuestra organización determinan las ventajas competitivas que tenemos.
Si determinamos el costo de cada operación y el valor que cada una de ellas agrega tenemos el margen de valor de la empresa. Por ejemplo el buen trato hacia los clientes no implica un costo sin embargo agrega un buen margen de valor, mucha gente prefiere pagar un poco más, o no cambiar de proveedor cuando es bien atendido.
Generalmente los componentes "soft" no son tomados en cuenta y son los que con menor costo agregan la mayor cantidad de valor para el cliente.

Análisis F.O.D.A.:
Este método, denominado así por las primeras letras de los elementos a analizar: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, consiste en analizar la organización mirándola desde afuera, como si fuéramos observadores externos.
Debemos preguntarnos exhaustivamente y respondernos muy sinceramente que fortalezas y debilidades tiene nuestra organización.
Debemos analizar y estudiar a fondo que oportunidades y amenazas encontramos en el entorno (nacional e internacional) y en la coyuntura actual (social, económica, tecnológica y política).
De esto se desprende que las oportunidades y amenazas se refieren a la empresa en sí, a su rueda operativa, a sus diferencias con los competidores directos, a su posición frente a los clientes, a su cultura, en definitiva a que herramientas tiene y que uso hace de esas herramientas.
Mientras que la oportunidades y amenazas se refieren al entorno, a lo que la organización no maneja, situación económica del país, posibilidad de un nuevo competidor del exterior, cambios de modas o costumbres, en definitiva que tenemos que cambiar de nuestra rueda operativa para adaptarnos a ese medio ambiente.
El método es tan simple que con sólo esta descripción es suficiente para comenzar a trabajar, pero la gran dificultad se presenta, generalmente, en que preguntas hacernos ó en que tipo de problemas encarar.
Los elementos a analizar con respecto a la empresa son:
Comercialización: imagen, participación en el mercado, calidad de producto, calidad de servicio, precio, distribución, promoción, fuerza de venta, innovación, cobertura geográfica, surtido de productos.
Finanzas: costo, disponibilidad de capital, flujo de efectivo, estabilidad financiera, política de stocks, uso de la información como herramienta..
Producción: instalaciones, economía de escala, capacidad, fuerza de trabajo eficaz, puntualidad, calidad, costo de producción, capacidad técnica.
Organización: Liderazgo, empleados dedicados, orientación emprendedora, capacidad de respuesta, cultura de servicio.
Sugiero, por experiencia personal, que el cuestionario sea completado por más de una persona de la empresa (si es un solo dueño puede hacerlo llenar por los mandos intermedios) y por separado, sin que cada uno vea lo que el otro completa, muchas veces cada uno percibe cosas distintas. Luego reunirse y discutir cada tema, esto es muy bueno para alinear impresiones y, en aquellos casos en que los conceptos son distintos, generar un estudio para saber la realidad.
Una vez definidos, entre todos, los conceptos F.O.D.A, la estrategia de corto y mediano plazo surge naturalmente: reforzar fortalezas, cambiar debilidades, prepararse o cambiar para enfrentar amenazas y no dejar pasar las oportunidades.
Como el entorno es tan cambiante y lo que hoy es una fortaleza mañana puede ser una debilidad (a veces ocurre cuando cambian tecnologías y la que tenemos quedó obsoleta)

Fuerzas competitivas:
Este mapa está compuesto por las cinco fuerzas competitivas de Porter. Sobre estas no tenemos influencia, lo que debemos hacer es conocerlas a fondo para ver que debemos modificar de nuestra rueda operativa para no bajar nuestra rentabilidad.
Porter dice que las cinco fuerzas tienden a bajar nuestras ganancias, por lo que las decisiones deben estar orientadas a modificar la rueda operativa a fin de modificar nuestra fuerza relativa con respecto a cada una de ellas.
Competidores directos: son aquellas ruedas operativas similares a las nuestras que venden en nuestro mismo mercado. Debemos tratar de conocer sus ventajas "hard" y "soft" para contrarrestarlas. A veces una ventaja "hard" como mejor tecnología que genera menor costo, puede ser atacada con una "soft" como mejor relación con el cliente, mayor velocidad de entrega, etc.
Proveedores: De la fuerza de negociación de cada uno depende su capacidad de reducir nuestras ganancias, así un proveedor monopólico nos pondrá sus condiciones, mientras que si tenemos varios proveedores de un mismo producto podemos elegir las mejores condiciones y precio o el mejor servicio.
Productos sustitutos: son aquellas ruedas operativas que pueden abastecer productos que cumplen la misma función que los nuestros en el mismo mercado. El ejemplo más típico es el de la margarina y la manteca.
Muchas veces no sustituyen totalmente nuestro producto pero pueden reducir nuestro mercado.
Generalmente se dan como cambios tecnológicos o cambios en las modas.
Aquí lo único que podemos hacer es estar atentos a los cambios y tratar de anticiparlos.
Competidores potenciales: son aquellas organizaciones que si nuestro sector industrial es lo suficientemente atractivo (dependiendo de las barreras de entrada) pueden comenzar a fabricar un producto similar al nuestro, o a veces entrar al mercado un fabricante del exterior.
Clientes: si, aunque a veces no lo vemos de esta forma, los clientes tienden a reducir nuestras ganancias. Buscan el mejor precio, si tienen más poder que nosotros nos imponen condiciones de venta, si nuestros competidores son muchos tenemos menor fuerza relativa.
Los clientes son la razón de ser de nuestra rueda operativa, por ellos existe, por lo que debe modificarse a si misma hasta encontrar la forma que se adapte perfectamente a sus necesidades.

Conclusiones: El análisis de la empresa tiene la característica de que tenemos que verificar distintos niveles de información, desde la rueda operativa hasta la interacción de la empresa con el medio ambiente.
Muchas de estos análisis se deben realizar en forma periódica, otros cada vez que hay un cambio en el entorno, y varios permanecen inalterables. Una vez adquirida la capacidad de pensar estratégicamente, el empresario va a saber, para su organización y su mercado cuales debe verificar y en que momento.

El entorno
Si arrojamos una rana a un recipiente con agua caliente, esta comenzará a moverse y saltar tratando de escapar. En cambio, si la ponemos en un recipiente con agua fría y vamos calentándolo gradualmente, seguirá nadando sin percibir el cambio hasta que la temperatura relaje sus músculos impidiéndole salir.

Esto es lo que nos pasa habitualmente en nuestra relación con el entorno.
Reaccionamos ante las crisis o cambios bruscos y, generalmente, no percibimos los cambios graduales y constantes hasta que es demasiado tarde. Normalmente vivimos tratando de evitar los cambios.

Vamos ahora a ver cómo monitoreamos el entorno, que es el sub-sistema que contiene a todos los demás.
El entorno, cómo todos los sub-sistemas, cambia continuamente, porque cambian sus componentes.
Podemos dividir, a efectos de sistematizar el monitoreo, el entorno en dos: Entorno nacional y entorno internacional.
El primero es en el que nos movemos hoy, en el día a día, es nuestra realidad; y el segundo es el que inevitablemente influirá en el nuestro y cada vez se diferencian menos, a medida que avanza la globalización, los sub entornos nacional e internacional son cada vez más parecidos o el segundo influirá en el primero en plazos cada vez mas cortos.

Entorno Nacional
El contexto cambia continuamente y puede definirnos un nuevo nicho, o presentar oportunidades futuras, o amenazas que debemos eliminar cambiando nuestra rueda operativa a tiempo.
Debemos estar continuamente chequeando en que medida cambian y como esos cambios pueden afectarnos.
Podemos dividirlo en cuatro sub-contextos
Sub-contexto económico: son las variables económicas del país donde se desenvuelve nuestra rueda operativa PBI, crecimiento, inflación, índice de pobreza, distribución de renta, posibilidades de financiamiento.
Sub-contexto político legal: las condiciones políticas del país, si hay elecciones a corto plazo, si cuida el medio ambiente, el sistema educativo, leyes laborales.
Sub-contexto social cultural: nivel de educación de la población, variables demográficas, modas.
Sub-contexto tecnológico: aparición de nuevas tecnologías, posibilidad de productos sustitutos, apoyo de universidades, programas de ayuda a nuevos emprendimientos.

Entorno internacional
El desarrollo de las comunicaciones que generó la, a veces buscada y otras atacada, pero inevitable Globalización, hace que acontecimientos en países remotos afecten la rentabilidad de nuestra rueda operativa. Así una guerra en Irán hace subir el precio del petróleo y esto afecta el costo de la energía en el contexto nacional, lo que hace que aumente el costo de producción de un proveedor en nuestro sector industrial y esto baja la rentabilidad de nuestra rueda operativa porque no podemos trasladar al precio ese aumento porque nuestro contexto nacional está en una etapa recesiva. O aparecen oportunidades de exportación porque China abre sus mercados y aumenta la demanda mundial de determinados productos.

Debemos permanecer continuamente atentos a los cambios del entorno y para estar actualizados tenemos distintos medios, los periódicos, donde vemos las orientaciones económicas nacionales e internacionales, las nuevas costumbres de la sociedad. El mercado, el hablar con los clientes nos permite estar enterados de tendencias, de que les gusta o no. Las cámaras industriales, en esas reuniones se comentan novedades del sector. Las exposiciones donde se presentan las innovaciones tecnológicas.
Cómo se ve el empresario no debe permanecer dentro de la empresa, debe estar atento a lo que sucede afuera, para que no le pase lo que a la rana.

CONCLUSIONES

He comenzado esta serie de artículos explicando que no se puede aprender a pensar estratégicamente leyendo un libro o un artículo, que cómo el nadar o andar en bicicleta hay una sola forma de aprender: ejerciendo.
Muchos empresarios pueden abrumarse por la cantidad de variables que tienen que atender y estar chequeando continuamente, el entorno, las exposiciones, el mercado, las tendencias, la cadena de valor, el análisis FODA, las fuerzas competitivas, la cultura, los hábitos que debe cambiar, los distintos mapas estratégicos, la competencia, etc., etc.
Siempre comparo el gerenciar una empresa con el conducir un automóvil, vamos prestando atención al entorno, a la vez que modificamos la marcha en consecuencia de lo que pensamos que va a suceder, otro automóvil que se cruza, el semáforo que va a cambiar la luz, los carteles indicadores de donde estamos o de la maniobra que podemos o no realizar. A la vez que vamos atendiendo a los indicadores del tablero, velocidad, temperatura del agua, luces prendidas, cinturones de seguridad colocados, puertas trabadas, presión de aceite, cantidad de combustible, ruidos del motor o de la carrocería, espejos retrovisores.
Si pudiéramos recordar cuando comenzamos a aprender a conducir un automóvil, veríamos que la sensación era la misma que sentimos hoy al ver la cantidad de variables que hay verificar y modificar para conducir una empresa, sin embargo, hoy, cuando conducimos el automóvil, muchas de las acciones las realizamos sin pensar concientemente. A nadie se le hubiera ocurrido aprender a conducir en clases teóricas, siempre fue imprescindible subirse al automóvil y comenzar a practicar.

Otro de los problemas habituales que impiden el correcto desempeño de los gerentes es el no querer enterarse de lo que está mal. Prefieren rodearse de buenas noticias, como si eso hiciera que las variables se acomoden solas. Confunden esta práctica con optimismo.
El gerenciar es todo lo contrario, el trabajo consiste en buscar las malas noticias, no podemos solucionar lo que no sabemos.
Muchas veces cuando un empleado nos trae malas nuevas es el que se lleva el reto, cuando debiéramos premiar a los que encuentran problemas, por más pequeños que sean.
Si no, recordemos a aquel general que hacía ejecutar a todos los mensajeros que traían malas noticias del frente, por supuesto nunca supo porqué perdió la guerra.

En definitiva el pensar estratégicamente es:

Saber adonde queremos llegar: elaborar un sueño posible y comenzar a llevarlo a cabo encolumnando a toda la organización detrás de él. Dándole un sentido al día a día. Saber que lugar queremos ocupar en el sub-sistema mercado.
Saber exactamente donde estamos: estudiar a la empresa, al entorno, al mercado, hacer el análisis FODA y estudiar las fuerzas competitivas.
Saber exactamente cómo llegamos: estudiar los distintos mapas y sub-sistemas, conocer con que herramientas contamos, en que estamos fuertes y que debemos modificar.
Monitorear y corregir el rumbo: el sistema empresario-empresa-mercado-entorno es tan dinámico, y lo va a ser cada vez más, que nos obliga a chequear constantemente el rumbo elegido y corregir de acuerdo a los cambios.

Debemos evitar el encerrarnos en la rueda operativa, que es error más común que cometen los empresarios Pymes. Si bien la rueda operativa es el motor de todo el sistema, nadie conduce un automóvil mirando como funciona el motor. Tenemos indicadores de la marcha del mismo, y lo mismo debemos hacer en la empresa, crear el tablero de control que nos permita monitorear la marcha de la rueda operativa, mientras estamos atentos a las distinta variables externas a la empresa.
El empresario operativo vive en la rueda operativa, dejando el mercado a sus vendedores, el desarrollo a sus técnicos, no sabe de la competencia ni quiere enterarse de las malas noticias, así el agua se va calentando lentamente hasta que es demasiado tarde.
Mientras que el empresario estratégico vive oteando el horizonte, fijando la vista en la ruta y los obstáculos que se cruzan o prevé que se cruzarán, mirando el espejo retrovisor a ver quien se está acercando, chequeando si la ruta es la elegida para llegar a ese fin y mirando su tablero de control para ver si su motor funciona correctamente.
Al menor cambio en la temperatura del agua comenzará a saltar y escapará.

Algunos hombres ven las cosas como son y preguntan ¿Porqué?¨. Yo sueño cosas que nunca existieron y me pregunto ¿Porqué no?
B. Shaw

Santiago Antognolli

Ingeniero

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