Religiones en la empresa, hábitos y misiones

José Enebral

 

Sin duda, la gestión empresarial es complicada y, entre buenas prácticas y etiquetas acuñadas, son muchos los conceptos que encajan en la fórmula "management by."; por ejemplo: management by objectives, by command, by rules, by projects, by values, by competencies, by delegation, by wandering around, by consensus, by threats, by fear, by pressure, by carrots and sticks, by chewing out. Pero no todas las fórmulas son importadas: también podemos hablar en español de "dirección por hábitos" o "dirección por misiones", sistemas éstos de origen nacional. De modo que son diversos los postulados de gestión conocidos desde que, décadas atrás, se empezara a hablar de dirección por objetivos en las empresas.

Algunos de los nuevos postulados parecen venir a resolver los problemas que, según se argumenta, habían estado generando los sistemas anteriores. Por ejemplo, años atrás pudimos leer algún artículo en que se presentaba la dirección por valores haciendo referencia a la legendaria dirección por objetivos, sistema al que se sugería sustituir. Más recientemente, se nos ofrece también la denominada dirección por misiones como una nueva alternativa. Y también hemos sabido de otra doctrina para mejorar la dirección por valores: la denominada dirección por hábitos.

Hay que recordar ya que la dirección por objetivos, idea difundida por Peter Drucker hace cincuenta años, constituyó tiempo después un buen negocio tanto para la literatura del management, como para las consultoras que ofrecían cursos para directivos. Los seminarios sobre el sistema de DpO de las últimas décadas pueden contarse por millones. No parece que el sistema se haya implantado siempre debidamente, pero el hecho es que supone un avance o contribución hacia la eficacia individual y colectiva, si se aplica en un entorno de organización inteligente.

En verdad, la DpO, como otros postulados de la gestión empresarial, no se ha aplicado siempre debidamente y ha sido objeto de adulteración; pero cuento con que haya lectores que consideren incontestable esta práctica de gestión, mientras haya resultados que conseguir y empeño en hacerlo. Tal vez una de las cosas que podemos haber hecho mal es la propia formulación de los objetivos, de modo que en ocasiones la consecución de los propios ponía en riesgo la de otros, y quizá ponía igualmente en riesgo los resultados colectivos de la organización. Al parecer, se daban casos en que casi todo el mundo había alcanzado sus objetivos, pero no se conseguían los globales.

Desde luego, no cabe imaginar un buen funcionamiento del sistema sin una adecuada, aunque laboriosa, formulación de objetivos, como el propio Drucker señalaba. Y lo mismo podríamos decir de la denominada gestión por competencias: exige una rigurosa definición de las competencias de cada puesto, lo que no resulta sencillo. A veces me pregunto sobre las competencias personales de un líder político, y no sé si pensar en visión de futuro, alegación, amplitud de miras, compromiso, integridad, autocrítica, flexibilidad, etc., o en ironía, fluidez verbal, presencia ante las cámaras, corruptibilidad, etc. Con todo, la identificación de competencias me parece más sencilla que la formulación de objetivos.

Personalmente, tras muchos años en una gran empresa, quizá pionera en la implantación de la DpO en España, creo haber sido generosamente tratado por mis jefes en muchas evaluaciones anuales de resultados; pero también conservo algún recuerdo menos grato por lo que supone de elusión de la doctrina del sistema. Responsable yo, entre otras cosas, de transmitir una buena imagen de mi empresa mediante la redacción de su newsletter bimestral para clientes, recuerdo a mi jefa entonces diciéndome algo así como: "Sí, lo has conseguido; pero ese objetivo no cuenta.". Parece inevitable que haya siempre un juez que dictamine, pero quizá no siempre ha habido una bien definida ley que aplicar.

Y también recuerdo -hagan memoria los lectores sobre sus experiencias- cómo, generalizado el sistema para los trabajadores, se incluían a todos ellos los objetivos globales de la compañía (o del departamento), sin que los empleados pudieran tomar ninguna decisión, ni hacer otra cosa que desarrollar las tareas que regularmente les encomendaban. Yo confieso que, como empleado, pensaba que si al final los jefes hacían lo que querían en las evaluaciones de resultados -e incluso algunos parecían complacidos luciendo su poder-, no necesitaban refugiarse en complejas argumentaciones. Y temo que, en aquellos años, mi escepticismo no era excepcional, sino que muchos colegas considerábamos que lo que más nos cundía era agradar al jefe.

Creo, sí, sinceramente, que la DpO ?quizá a fuerza de poner parches para neutralizar síntomas? se fue adulterando más y más con la práctica; pero dudo que lo esencial del sistema haya perdido vigencia. Como consultor, nunca interpreté yo que, en la DpO, lo fundamental fuera conseguir los objetivos, sin importar el cómo; y siempre entendí que el cómo debía venir resuelto por la organización funcional, la cultura, la profesionalidad, la ética, etc. Cada lector tendrá su particular visión y opinión, en función de sus vivencias al respecto, y, por otra parte, no cabe duda de que todo se puede mejorar, incluida la DpO.

La Dirección por Hábitos

Este modelo reciente, impulsado por el profesor Javier Fernández Aguado, parece generar una evolución de los principios que sostienen la dirección por objetivos y la dirección por valores, para mejor sintonizar con las realidades de nuestros días; pero les ofrezco párrafos textuales obtenidos en Internet. En el documento (año 2002) de Deloitte and Touche, "De la Dirección por Valores a la Dirección por Hábitos":

"Los retos de la DpH son dos: definir cuáles son los hábitos que convienen a las personas, y mostrar los senderos para lograrlos. En este sentido estricto, el trabajo consiste en que la persona conquiste la verdad de sí misma en sus acciones, y, paralelamente, el bien pleno para sí misma, con su conducta: vivir la verdad sobre el bien realizado en cada acto, y la realización del bien subordinado a la verdad sobre su propio ser".

Bueno, yo tuve que leer varias veces la parte final. He preferido ciertamente traer este párrafo anterior de modo textual, porque yo no habría sabido explicarlo ni sintetizarlo: de hecho, a mí me cuesta entenderlo sin estar iniciado. Quizá se trate de una traducción, ya que esta doctrina se inspira, al parecer, en la cultura griega. Pero, para ir aproximándonos a la idea, también nos dice Fernández Aguado:

"Los objetivos de la empresa pueden lograse por amenaza o por hábitos. Resulta peligroso exigir de manera desmedida: a corto plazo suele ser muy útil porque los empleados trabajan más durante un tiempo, pero cuando el jefe se ha ido, los trabajadores desconectan. Hay que saber conjugar dirección por amenaza con dirección por hábitos, que consiste en convocar los mejores deseos e intereses de cada persona en el trabajo que realiza".

Algún lector podrá pensar que se está transmitiendo aquí una imagen desdibujada de los trabajadores del siglo XXI, superada ya la Teoría X que cuestionara McGregor; pero observemos sobre todo que se alude a la necesaria consecución de objetivos. Al respecto también he encontrado estas palabras de Isidro Fainé:

"De una fría Dirección por Instrucciones se pasó a una aséptica Dirección por Objetivos. Ahora, la Dirección por Valores (introducida en nuestro país por los profesores Dolan y García), procedente del pensamiento indio; y la Dirección por Hábitos (fruto del pensamiento del profesor Fernández Aguado), fundamentada en la cultura griega, se manifiestan como instrumentos de calidad para seguir trabajando en beneficio de cada miembro de las organizaciones en las que trabajamos. No se trata de sustituir la Dirección por Objetivos, como de plantear éstos en forma de Retos, y completar el gobierno señalando las vías adecuadas para que cada trabajador asuma esas nuevas competencias, que les permitan culminar la propuesta de Píndaro: Llega a ser lo que debes ser".

Parece que la DpH no viene tanto a sustituir a la DpO como a mejorar la formulación de objetivos, pero también parece incorporarse la idea de gestión por competencias. El lector se preguntará qué opinaría de estas anunciadas mejoras el ya fallecido Peter Drucker, tan pragmático e íntegro pensador, trabajador incansable y dado a llamar pan al pan, y vino al vino.

La Dirección por Misiones

Parece tratarse de otro intento ?éste del profesor Pablo Cardona, del IESE? de superar los problemas de la DpO. Podemos leer:

"La dirección por objetivos está causando efectos secundarios muy negativos. Es uno de los problemas más importantes de las grandes compañías modernas. Se sabe que la dirección por objetivos es agobiante e ineficaz. No tiene salida".

"La Dirección por Misiones (DpM) es un nuevo sistema de gestión que incorpora la misión en la elaboración de los objetivos a cada nivel. Este nuevo sistema facilita la identificación de las personas con la misión de la empresa y reduce la dicotomía entre dicha misión y la gestión diaria".

Vemos que se apunta igualmente a la formulación o elaboración de objetivos, por lo que debemos estar ante una forma de superar las dificultades correspondientes; y también parece apuntarse a la necesaria alineación cotidiana con la misión de la empresa. Pero reproduzco otro párrafo explicativo, tomado de un documento del IESE escrito por Pablo Cardona y Carlos Rey:

"La dirección por objetivos tiene unas limitaciones que no se resuelven fácilmente añadiendo objetivos no financieros o a base de comunicar con mayor intensidad un sistema de valores desde fuera del sistema de gestión. Por ello es necesario plantear un nuevo sistema de gestión que oriente y enriquezca los objetivos. La dirección por misiones (DpM) resuelve los problemas de la dirección por objetivos y engloba, a su vez, otras propuestas innovadoras de los últimos años, como la gestión por competencias. La DpM se basa en distribuir la misión de la empresa en misiones a distintos niveles, hasta llegar a la misión particular de cada persona. Cada misión participa de las misiones de orden superior, de tal modo que todos participan de la misión de la empresa. La misión luego se hace operativa a través de los objetivos. Los objetivos no tienen sentido en sí mismos, sino que son medios para cumplir la misión. Esta nueva filosofía de gestión es mucho más rica y tiene mayor capacidad para identificar a las personas con la empresa en la que trabajan y lograr un mayor rendimiento en todos los niveles de la organización".

Vemos que se hace necesario un despliegue de la misión de la empresa, así como lo hacemos de los objetivos, y ciertamente todo el mundo ha de ser consciente en la empresa de su propia misión, y de cómo contribuye a la colectividad. Si acaso la DpO nos estuviera ocasionalmente llevando a una ciega consecución de objetivos, sería sin duda oportuno extender nuestros horizontes; pero de nuevo habrá quien se pregunte qué diría el pragmático maestro sobre la DpM, cincuenta años después de formular sus ideas sobre el sistema de DpO.

Yo, puesto a buscar opiniones, encontré una columna crítica en la dirección expansionyempleo.com:

"Como me hizo advertir mi colega, el profesor Pablo Cardona, para dirigir por misiones hay que cambiar la mayor parte de las misiones imperantes y poner las cosas en su sitio. Eso supone una revolución que persigue maximizar nada, razón miope de que no se emprenda aunque se predique desde un departamento de recursos humanos que se precie de estar a la última. Aristóteles nos enseña que no hay una técnica de la excelencia humana, sino un cúmulo de hábitos que se aprenden cuando se ejercitan. Los directivos cabales lo saben y harían un uso maravilloso de la dirección por misiones: el mejor antídoto del cinismo generalizado. Pero, la corrupción de lo mejor es lo peor. Los que no os lo creáis, no castiguéis más a la tropa con las misiones: os lo agradecerán".

Conclusión

El lector disculpará que evite extenderme en lo que pienso, porque me faltaría seguramente perspectiva, y sobre todo porque trato de llevarle a sus propias conclusiones (si es que el tema mereciera reflexión). Desde luego, al mundo del management llegan sucesivos postulados, unos más sólidos que otros, y seguramente de todos ellos podemos aprender algo; pero creo haber sido testigo en 30 años de buenas dosis de hot air en lo que a gestión de recursos humanos se refiere, también de algunas adulteraciones de valiosas doctrinas, e igualmente del cinismo corporativo a que se alude.

No obstante, hay que hacer las cosas mejor en las empresas, y les someto la creencia de que casi todos podemos ser más eficaces y más felices en nuestro desempeño profesional; pero este objetivo pasaría por que los más poderosos fueran menos codiciosos, y por otros logros que podríamos formular entre nuestros buenos deseos para este año 2006. Añado que he cursado este artículo al profesor Fernández Aguado, que me agradece la mención, y al profesor Cardona, sin respuesta, por lo que no he podido utilizar, al referirme a sus doctrinas, más información que la ya publicada en Internet.

 

José Enebral

Consultor