Conocerse y confiar en sí mismo

El autoconocimiento es muy importante para todos, y especialmente para los directivos. Como se recordará, se trata del mandato délfico en que tanto insistió Sócrates: "Gnothi seauton". Más recientemente, han sido los expertos en inteligencia emocional y desarrollo de directivos los que han apuntado la importancia de que nos conozcamos mejor, evitando la indiferencia y, desde luego, el autoengaño. Difícilmente podríamos mejorar nuestro rendimiento si no fuéramos bien conscientes de lo que nos falta, y aún de lo que nos sobra, en nuestro perfil profesional. Pero no se trata sólo de conocer nuestras fortalezas y debilidades: también de reconocer y gestionar bien nuestras emociones y cultivar la confianza en nosotros mismos.

Son muchos los expertos que insisten en la importancia que para los directivos adquiere la conciencia de sí mismos; entre ellos, los estudiosos de la inteligencia emocional: Bar-On, Salovey, Mayer, Goleman, Boyatzis, Caruso, Cooper, Sawaf, Parker, Handley, Higgs, Dulewicz, Ryback, Boeck y muchos más. Para todos, el conocimiento de uno mismo (self-awareness) constituye una importante dimensión de la inteligencia emocional. En definitiva, una persona emocionalmente inteligente, además de relacionarse bien con los demás y comprenderlos (habilidades sociales o interpersonales), se conoce y se “relaciona” bien consigo misma (aspectos intrapersonales).

Autoobservación

A pesar de la dificultad del autoconocimiento, no podemos permanecer indiferentes ante esta necesidad de conocernos mejor, porque esta despreocupación retrasaría nuestra madurez, obstaculizaría la comprensión de lo que nos acontece en nuestras relaciones personales y nos procuraría inquietudes o desazones evitables. Parece saludable practicar la autoobservación: el sencillo ejercicio de escuchar nuestra voz u observarnos en un vídeo puede suponer un cierto descubrimiento enriquecedor. Si pudiéramos ser espectadores de algunos de nuestros comportamientos desacertados, seguramente evitaríamos la reincidencia. Quizá, en su caso, nos daríamos cuenta, por ejemplo, de lo ridículo o contraproducente que resulta subestimar la inteligencia de los demás, hacer atrevidas extrapolaciones al argumentar, escenificar gestos de suficiencia o autoridad, o incurrir en explosiones e implosiones emocionales. Obviamente, los buenos directivos observarían más virtudes que vicios, sin caer por ello en la complacencia.

Autoengaño

Pero habíamos hablado del “autoengaño” (oportuna referencia aquí al libro “El punto ciego” de Daniel Goleman, y de paso a la gran contribución de este autor a la difusión del concepto de inteligencia emocional, mediante sus libros y conferencias sobre el tema). Con el “autoengaño” queremos referirnos especialmente al peligro de poseer una exagerada visión de nuestras capacidades y quizá una cierta ignorancia de nuestros defectos y excesos. Parece un riesgo entre personas que han destacado sensiblemente en alguna actividad, porque algunos podrían acabar pensando que son buenos para casi todo. Hablando concretamente de los directivos, el haber tenido algún éxito importante presume, pero no asegura necesariamente, éxitos posteriores. Como tampoco cabe pensar que el poseer un gran despacho asegure tener siempre una opinión más valiosa que la de los subordinados, en todas las cuestiones que se planteen.

Autoengañarse (como consecuencia de éxitos anteriores) puede llevar a los directivos a disfunciones como la siguientes: incapacidad para reconocer errores, arrogancia, sed de poder, rechazo a las críticas, narcisismo, persecución de objetivos poco realistas, huida hacia arriba, jactancia, juicio a las personas en términos de blanco/negro, necesidad de parecer perfecto o hábito de trabajo compulsivo. Según un estudio de Robert E. Kaplan, un directivo con estos rasgos está orientado al fracaso. Pero un directivo que se conozca bien a sí mismo difícilmente se caracterizará por estas cosas.

Feedback

Hemos de insistir en que cuando nos autoengañamos, no solemos ser suficientemente conscientes de ello. Simplemente, nosotros creemos que poseemos determinadas cualidades (o que carecemos de ellas), pero se nos escapa la realidad. No parece gratuito que en los últimos años se haya extendido el feedback multifuente o feedback de 360º en las empresas. Un buen directivo desea conocer la opinión sincera que los demás tienen de él y valora esta información; sabe que entre los puntos de vista que ha de considerar deben estar, al menos, los de sus colegas, su jefe y sus colaboradores. Si no somos suficientemente autocríticos, por lo menos hemos de ser receptivos al feedback, propiciando que este sea sincero y edificante. La verdad es que para un subordinado puede resultar complicado manifestar face-to-face a su jefe la opinión que le merece su actuación: por eso se suele recurrir a la anónima cumplimentación de cuestionarios. Uno puede naturalmente equivocarse al opinar sobre una persona –colega, jefe o subordinado–, pero ha de procurar ser objetivo y sincero.

No sólo hemos de conocernos bien; también hemos de ser conscientes de las ventajas que conllevan las virtudes y de los problemas que acarrean los defectos. Insistimos: “hemos de ser conscientes de las ventajas que conllevan las virtudes y de los problemas que acarrean los defectos”. Esto nos motivará a la mejora, porque todos tenemos margen para ello.

Confianza en uno mismo

Y no se acaba todo cuando, teniendo una buena conciencia propia, estamos tratando de mejorar nuestro perfil profesional; además hemos de creer en nuestras capacidades: hemos de tener confianza en ellas: hemos de tener confianza en nosotros mismos. Eso sí, no deberíamos confiar en nosotros mismos hasta no estar seguros de conocernos bien: de otro modo podríamos padecer algún traspié. Conozcámonos, por consiguiente, y confiemos en nuestras capacidades. Los directivos que se conocen bien y confían en sí mismos pueden defender, sin apoyo de nadie, lo que consideran acertado, y pueden asumir decisiones importantes aun bajo presiones e incertidumbres; además, inspiran confianza en quienes les rodean. Por el contrario, las personas que carecen de confianza en sí mismas tienen dificultades para tomar decisiones y retroceden ante el mínimo riesgo.

Conclusión

Ya algún sabio de la Antigüedad –creemos que Tales de Mileto– destacó la dificultad de conocernos a nosotros mismos; pero hemos de convenir en que vale la pena el esfuerzo. Y en que vale la pena la consiguiente mejora de nuestro perfil personal y profesional, en el margen que nos corresponda. Si el lector nos ha acompañado hasta aquí en nuestras reflexiones, tal vez se lo haya propuesto (conocerse mejor) como objetivo para este nuevo año 2002.

Y para concluir estos párrafos, añadiríamos que, como es sabido, el directivo no debe únicamente conocerse bien a sí mismo: debe también conocer con precisión la unidad funcional o empresa de que es responsable. A este fin, vendrían bien unas palabras de Maquiavelo en “El Príncipe”: “se rodeará de colaboradores que no le engañen; les preguntará y se asegurará de que no le digan sólo lo que le guste oír; recelará de quienes le ofrezcan demasiadas explicaciones…”.

En definitiva y si el lector nos lo acepta, seamos más conscientes de nuestras realidades, tratemos de mejorarlas, y recordemos finalmente que la inteligencia emocional nos permite ser más felices en la vida y más eficaces en nuestro ejercicio profesional. Como dijo Maurice J. Elias, la inteligencia emocional nos está permitiendo darnos cuenta de lo que significa ser seres humanos completos.

José Enebral Fernández

FYCSA