Conversación
conflictiva
Jorge
O. Fernández
Se
elaboran estrategias de marketing, estrategias legales, estrategias de
ventas, y ¿estrategias de conversación?
Complicar
una conversación es muy fácil. El verdadero desafío
de un profesional es establecer sintonía con el interlocutor.
La
conversación es una de las formas de Oratoria deliberativa más
empleadas en la comunicación profesional e interpersonal.
Pero,
a veces, ésta se distorsiona, y entonces vienen los conflictos.
Nace violentamente la conversación conflictiva.
Aprender a manejar conversaciones difícil, resulta imprescindible
para el éxito profesional de un gerente. No hacerlo implicará
altos costos, consumición innecesaria de energía, anulación
de los procesos creativos y destrucción, muchas veces, del trabajo
en equipo.
Douglas
Stone, coautor del libro "Conversaciones difíciles: cómo
discutir lo que importa más", dice "que en una conversación
conflictiva, sin importar el contexto, no es sólo una conversación,
sino tres.
1)
La conversación de qué pasó: El
primer nivel de una conversación es alrededor de la sustancia.
Es aquí donde pasamos la mayoría de nuestro tiempo. Hablamos
de quién dijo qué, qué nos motivó, que pasó
o qué debemos hacer ahora.
Un
error común que cometemos aquí es concentrarnos en la
culpa, en lugar de aprender y mejorar. Eso inhibe esta conversación.
Si tenemos el castigo, solemos tratar de encubrir nuestros errores en
lugar de explorarlos. Por lo tanto, tendemos a cometerlos de nuevo.
En la mayoría de los contextos de negocios, todos los que forman
un equipo o escala jerárquica han contribuido al problema. concentarse
sólo en las causas ejecutivas puede dejar causas más profundas
sin ser diagnosticadas.
2)
La conversación de los sentimientos: El segundo
nivel de una conversación difícil está relacionado
con los sentimientos y allí tendemos a cometer dos errores clave.
Creemos que los sentimientos no son importantes, y consideramos que
hablar sobre lo que cada uno siente es una pérdida de tiempo.
Es posible, pero depende del problema y de cómo hablamos sobre
ellos. Cuando los sentimientos están en el corazón del
problema, evitarlos sólo termina demorando su resolución.
Si estoy herido, frustrado, o sintiéndome traicionado por que
alguien hizo, pretender que el problema es algo más, nunca nos
llevará hacia donde queremos llegar. Los buenos gerentes se preocupan
mucho sobre cómo se sienten las personas que los rodean, y están
dispuestos a hablar de ello. Están capacitados, también,
para identificar sus propios sentimientos. Pero los buenos gerentes
no se condicionan por los sentimientos fuertes de los demás.
3)
La conversación de la identidad: Si una conversación
aparece como difícil para Ud., parte de la causa es que el mero
acto de involucrarse en la conversación amenaza su identidad,
su imagen de sí mismo. El ejemplo clásico de esto es el
de anunciar malas noticias. Si un gerente necesita decirle a un empleado
que éste no está cumpliendo con las expectativas de la
empresa, esto puede amenazar la identidad del gerente como una "buena
persona". Por otro lado, si me dice que no están contentos
con mi trabajo, yo podría pasar un mal momento asimilándolo,
porque amenaza mi propia imagen, como un empleado competente. No hay
una solución fácil para este problema. Pero sirve entender
cuales son nuestros puntos clave de identidad, y hacerlo antes de involucrarnos
en una conversación difícil. Pregúntese a Ud. mismo
"¿qué parece decir de mí esta situación?".
Si puede identificar qué aspectos de su identidad aparecen en
riesgo en la conversación, puede pensar más claramente
sobre si sus inquietudes son racionales o no, y cómo podría
responder en el momento si pierde su balance.
El
peor condicionante (y error estratégico grave) en una conversación
profesional, es cuando se activa el filtro distorsionador de los prejuicios.
Obsérvese
que ante una conversación conflictiva suele darse "el síndrome
DAD": la primera reacción es defensa, luego
ataque o desvío (de la argumentación
o responsabilidad). Una capacidad imprescindible que también debe
poseer quien tiene recursos humanos a su cargo es la empatía:
palabra mágica, imprescindible en diplomacia, mediación
o conversación conflictiva, que consiste en tener la habilidad
de ponerse en el lugar del otro y compartir sus sentimientos (caridad
interpersonal). Esto otorga un beneficio substancial a la hora de influir,
e implica una consideración prioritaria de la persona. A veces,
y a título de parecer autoritario, este autor expresó "quien
no posee esta capacidad cuando trata con recursos humanos, es un incapaz".
Es
muy esencial poner en práctica esta capacidad (empatía)
que todos los seres humanos tienen, y que propende a la solución
de problemas, tanto personales, como profesionales.
Creatividad,
sentido común y autoestima
son complementos indispensables para propiciar una óptima
comunicación.
Jorge
O. Fernández
