Hacia un nuevo concepto de la dirección en el contact center: El modelo de liderazgo estratégico

"Debemos conseguir que toda la empresa se convierta en un Centro de Contacto con Clientes". Con estas palabras el Director General de una prestigiosa compañía de seguros me transmitía la importancia estratégica que para la misma tenía esa forma de comunicarse con los clientes. Y añadía: "Toda la empresa debe estar volcada al teléfono, no sólo aquellos profesionales que forman parte del primer nivel de atención, el propio CC Center, sino todos los departamentos que damos apoyo a las gestiones que en este se producen, todo el resto de la empresa".

Es evidente que los Centros de Contacto con Clientes no son un canal más de relación con el exterior. En muchas empresas, como la anterior, se han convertido en piezas fundamentales del crecimiento y progreso organizativo. Pero, ¿qué están haciendo las empresas para conseguir que sus centros de contacto con clientes respondan a este gran reto de constituirse en pieza clave del progreso y futuro de la compañía?.

Como se evidencia en las conclusiones del Estudio sobre Organización y Gestión de Recursos Humanos en Centros de Contacto con Clientes 2002-2003 (ver Call Center Magazine de Febrero 03), muchas de ellas están invirtiendo recursos en Formación (sobre producto, herramientas de trabajo y habilidades fundamentalmente), otras están introduciendo Sistemas de Evaluación del Desempeño capaces de orientar a los profesionales sobre cuáles son los objetivos a alcanzar (ver tabla adjunta), algunas han diseñado Sistemas de Retribución que incluyen incentivos variables para estimular la mejora y consecución de estos objetivos (ver Call Center Magazine de Noviembre de 02).

Puesto	Nº de casos	Sí aplica	No aplica	N/C
Directores	28	27	0	1
Responsable C.C.	26	24	0	2
Jefe de Equipo	13	13	0	0
Supervisor	26	22	2	2
Gestor	27	23	4	0
Agente	24	20	3	1

Frecuencia de utilización de Sistemas de Evaluación de Desempeño

Para llevar a cabo todas estas iniciativas se precisan directivos y mandos que lideren de manera eficaz el cambio, capaces de promover actitudes pro-activas en el personal a su cargo y de conducir a todo el colectivo hacia la mejora y el desarrollo.

Nuestra experiencia nos dice que sin el ejercicio eficaz del liderazgo, los cambios necesarios para transformar estas unidades en verdaderos núcleos estratégicos dentro de la organización no son posibles.

Actualmente existen organizaciones que ya están trabajando muy activamente en Programas de Desarrollo de Habilidades de Liderazgo de carácter Estratégico, lo que en términos anglosajones llamamos: Strategic Lidership Development (SLD). Pero, ¿en qué consiste un Modelo de Liderazgo Estratégico?, ¿para qué sirve? y ¿cuándo y cómo aplicarlo en un Centro de Contacto con Clientes?.

¿Qué son y para qué sirven los Modelos de Liderazgo Estratégico?

Los Modelos de Liderazgo Estratégico son programas de intervención que implican a todos o a parte de los profesionales que conforman una organización y que permiten:

Definir, según los objetivos a alcanzar en el medio y largo plazo, el Perfil de Liderazgo que sus directivos y mandos deben poner en práctica para conducir de manera eficaz y unitaria a las personas a su cargo hacia dichos objetivos.
Implantar el estilo de dirección más adecuado para las necesidades estratégicas de la compañía.
Orientar los comportamientos de sus directivos y de todo el personal hacia la consecución de los resultados.
Impulsar el proceso de desarrollo de directivos y mandos.
Definir y transmitir valores.
Potenciar y mejorar el proceso de comunicación interpersonal.
Diagnosticar si los estilos de liderazgo que se están poniendo en práctica responden a las necesidades de la organización.

¿Cuándo definir y cómo aplicar un Modelo de Liderazgo Estratégico en un Centro de Contacto con Clientes?, ¿Qué condiciones son necesarias para su efectividad?

Lo primero que debemos cuestionarnos es si realmente estamos en disposición de definir un Modelo de Liderazgo Estratégico para nuestro Centro de Contacto con Clientes. Es decir, si realmente la Organización se encuentra en el mismo caso que comentábamos al inicio del artículo: ¿Es el Centro de Contacto con Clientes una pieza clave en la estrategia de esta compañía?, y no sólo eso, ¿la alta dirección de la empresa tiene esta concepción del mismo?. Si la respuesta es negativa, no tiene ningún sentido intentar actuar en esta línea. La primera condición fundamental para que este tipo de procesos sea efectivo es que parta de la alta dirección, o cuanto menos, contar con su apoyo y colaboración.

Si por el contrario, la respuesta a la pregunta es afirmativa, podemos comenzar ya un proceso que responde a los siguientes pasos (ver esquema):

Ayudar a la alta dirección a definir el Perfil de Liderazgo que precisa la organización: Perfil de Liderazgo Estratégico de la Compañía (en términos de comportamiento), que actuará como Perfil Meta del Proceso de Desarrollo de sus directivos y mandos.
Identificar y analizar los Estilos de Liderazgo que los profesionales con responsabilidad sobre otros están poniendo en práctica.
Definir con los directivos y mandos los Perfiles Meta de Liderazgo Individuales hacia los que deben dirigirse para llevar a la organización hacia los objetivos marcados.
Impulsar a directivos y mandos a definir y poner en práctica comportamientos adecuados que les lleven, desde su Perfil de Liderazgo Inicial, al Perfil de Liderazgo Meta definido por la Organización.
Consolidar estos cambios mediante acciones de "coaching" individualizadas.
Evaluar los cambios logrados una vez transcurridos seis meses desde la finalización del programa.

Dos condiciones son esenciales, junto con el apoyo de la alta dirección, para que estas metodologías ofrezcan el fruto esperado: Libertad y Confidencialidad. Los directivos y mandos objeto de desarrollo deben vivir el proceso como lo que es: una forma de mejorar su capacidad para lograr los resultados organizativos. En consecuencia serán ellos mismos los que decidan si van a involucrarse o no en el programa de mejora; tendrán pues la libertad de participar o no una vez hayan sido informados de la forma de proceder. Igualmente la confidencialidad respecto de los resultados individuales garantizará la apertura y colaboración por parte del profesional, que dejará a un lado todos los temores a ser "sancionado" por la mayor o menor adecuación de su Perfil de Liderazgo Individual Inicial a las exigencias o necesidades de la organización. El Perfil de Liderazgo Individual Inicial (que es confidencial) será simplemente el punto de partida de un cambio comportamental que le permitirá descubrir, con la ayuda de su coach, nuevas maneras de influir positivamente en sus colaboradores, colegas y jefe para lograr más fácilmente la consecución de los objetivos de la Organización.

Elena Pérez-Moreiras

Grupo RH AESORES