Teoría de la persona única

Introducción

Me da la sensación de que la motivación de los trabajadores es un tema que ha sido ya muy tratado y que puede encontrarse con seguridad en todos y cada uno de los manuales de gestión de recursos humanos o dirección de personas que existen. Quizás no se ha hablado tanto de estrés, puede que debido a la concepción (¡equivocada!) de que se trata mayoritariamente de un problema personal donde las diferencias individuales tienen mucho a decir, de modo que se ha acostumbrado, no siempre, a verlo como algo ajeno al trabajo, e incluso se ha llegado a asociar el estrés laboral y el absentismo familiar con una vida de éxito...demencial paradoja. Casi parece hoy una utopía aquello de: ocho horas para dormir, ocho para trabajar y otras ocho para el ocio. Y curiosamente se recorta tiempo de ocio y sueño.

Como decía, cada manual de gestión o administración de personal que aparece en el mercado lleva sus capítulos dedicados a la motivación y al estrés del empleado. Puede que se defienda la teoría del autor en cuestión, o puede que se haga referencia a los últimos modelos de management en los Estados Unidos. Cada modelo es el mejor que existe: el más rentable, el que mejores resultados ha obtenido en pruebas experimentales, el que abalan los directivos de no se cuantas empresas (americanas, por supuesto), etc. Pero, ¿por qué debemos dar por sentado que a todo el mundo se le puede motivar igual? ¿Por qué no nos paramos a pensar que no todos somos iguales? ¿Cómo puede aceptarse que la personalidad es un factor diferenciador de cada persona (esto se ve, sin ir más lejos, en el proceso de selección de toda empresa) pero a la vez intentar encajonar a todas ellas en un mismo modelo de motivación?

Estoy convencido que no hay otra forma de obtener lo máximo de cada trabajador si no es con la personalización de cada caso. ¿No se hace así en los procesos de selección? Repasando las teorías clásicas de motivación, y descartando a Maslow de entrada por rigidez del modelo, aunque no se puede negar que sus aportaciones han sido útiles, destacaría a Alderfer precisamente por esta misma crítica a Maslow y a Herzberg por su idea de las dos escalas independientes; que no estés a disgusto en el trabajo no tiene porqué significar que estés a gusto. Considero que tampoco tiene desperdicio lo que Adams llama la teoría de la equidad, puesto que es inevitable en el contexto humano la comparación permanente, e influye decisivamente a la aportación del trabajador a la empresa, y por supuesto al absentismo laboral tanto físico como psíquico (quizás más dañino por su incontrolabilidad).

Tras años de trabajo he elaborado la que creo que es la mejor manera de motivar y de disminuir el estrés de los empleados, la teoría de la persona única.

Teoría de la persona única

En mi teoría de la persona única defiendo un principio muy básico y aceptado por la absoluta totalidad de científicos mundiales, lo que popularmente se conoce como que “cada persona es un mundo”. Es por este motivo que descarto cualquier esquema o dibujo explicativo estándar, por considerarlo discriminativo. Una idea tan simple y corriente, trasladada al mundo empresarial, podría tener consecuencias muy beneficiosas. La teoría de la persona única no aporta una ventaja competitiva a la empresa que la adopte. Aporta, por ejemplo, 100 ventajas comptetitivas a Radio Castilla S.A o 36.023 ventajas competitivas a RENFE; es decir, tantas como trabajadores posea el negocio.

Para empezar, opino que los responsables de los recursos humanos en las empresas, sean directores o técnicos, deberían tener una formación básicamente psicológica, y no empresarial, como se defiende desde algunos sectores, lógicamente, empresariales. ¿Por qué? Porqué mi modelo se basa en escuchar a las personas, en saber qué necesitan y que no, qué les gusta y qué detestan. Y eso puede entenderse como una pérdida (dinero, tiempo...) por parte de un licenciado o diplomado en empresariales. Pero, como pasa en el fútbol sala (por poner un ejemplo de deporte de EQUIPO) a veces se avanza mucho más con un pase hacia atrás que con lanzar el balón hacia adelante sin control.

Es muy fácil, se trata de encontrar el equilibrio de cada uno de los empleados de la empresa. Aceptando la perspectiva cognitivo-conductual del estrés laboral, sabemos que lo básico son la percepción de las demandas organizacionales por parte del individuo y su capacidad percibida para hacerles frente. Pues bien, el psicólogo de empresa del futuro debería planificar encuentros con los miembros de la plantilla para conocer estas percepciones individuales de demandas y capacidades. Y para poder valorar su capacitación y su potenciación de manera objetiva y experta. De este modo, tal y como defendió McClelland, hay gente que valora más la necesidad de afiliación, otros que prefieren el poder y otros tantos en los que la necesidad de logro está por encima de las otras dos. Aunque hay que conseguir equilibrar las tres necesidades, ¿que pregunta parece más normal y de sentido común?: 1-¿Cuál sobresale en cada trabajador de su empresa? (idiográfico) o bien: 2-¿Cuál sobresale en todos los trabajadores de su empresa? (nomotético). Solución: evidentemente la primera. Además, sabemos que a mayor retribución no monetaria reciba el empleado posiblemente menos retribución económica percibirá que se le debe dar, y viceversa. Este es un buen punto de partida. Por supuesto que nunca preguntaremos a alguien si valora más una palmadita en la espalda del director general y una nota de felicitación, un día de fiesta o una prima económica, pero debemos evaluarlo y saberlo.

Para promover la salud de los trabajadores, es muy importante que se halle el punto justo en cada uno de ellos, de manera que no perciban que trabajan muy poco (o que su trabajo no sirve de mucho) ni tampoco que tienen un exceso de tareas o responsabilidades que no le permiten acudir a todas ellas. Ni exceso ni defecto, equilibrio, ese es el reto.

Para finalizar con la exposición de esta teoría, me gustaría dejar claro que no se trata de un plan de motivación puntual ni específico, sino que debería constituirse como una actividad de base en toda organización. El tener en consideración a las personas como a tal no está reñido con la productividad, todo lo contrario, dado que aumenta a largo plazo. Sobretodo: yo soy único, tu eres único, él y ella son únicos. Todos somos únicos.

Conclusiones

La gente es diferente y sus motivaciones también. A la gente le motivan cosas distintas, de formas distintas y en momentos distintos. Las empresas deberían apelar a una tribu de personas que tengan una actitud común. En lugar de proporcionar detalladas descripciones del puesto de trabajo, los directores deberían facilitar descripciones de motivaciones a los jefes. Estos valores no tienen que estar necesariamente ligados al dinero. Por lo menos para todo el mundo. Aquí me gustaría parafrasear a G. Hamel en el prólogo del Financial Times Handbook of Management, editorial FT/Pitman, Londres, 1995, cuando dice: “Son demasiadas las empresas que creen que la única motivación para trabajar es el dinero. Considerar esquiroles a las personas con conocimientos no es la mejor forma de sacar partido a la gente”.

En la conocida por todos y ya nombrada jerarquía de necesidades de Maslow, la primera es saciar el hambre, y la última, la realización personal. Hoy, las cosas funcionan al revés, como predijo y postuló Alderfer con su teoría ERG o de Existencia-Relación-Crecimiento. Mucha gente busca primero la realización personal y, luego, se preocupa por lo demás. Como dicen Nordström y Riderstrale, los autores de Funky business, Hay gente que “está dispuesta a pasar hambre durante semanas con tal de comprar una obra de arte, una bicicleta de montaña marca BMW (existen y, lógicamente, son muy caras), un nuevo par de Air-Jordans o Nike o realizar un ansiado viaje al Himalaya”.

La motivación se basa cada vez más en los valores antes que en el dinero. Históricamente, la lealtad se compraba. Al empleado se le ofrecía un progresivo ascenso jerárquico, un sueldo decente y estabilidad laboral. A cambio, el empleado aportaba una lealtad incondicional y trabajo duro diario. Ahora, los valores determinan la lealtad. En La dirección por Valores para animar la empresa en entornos turbulentos Dolan, García y Navarro escriben: “Un alma sin cuerpo es un fantasma, pero un cuerpo sin alma es un cadáver”, entendiendo por alma visión, misión y valores, y por cuerpo a los activos tangibles. En esta línea, dice Jack Welch que “Toda empresa necesita valores, pero una empresa dinámica, más que ninguna”. El señor Welch también afirma que “cuando se elimina el apoyo que ofrecen los sistemas y los niveles profesionales, la gente tiene que cambiar sus hábitos y sus expectativas para que el estrés no les venza”.

El objetivo que creo debemos tener los futuros psicólogos del trabajo es conseguir que no se considere un privilegiado a alguien que trabaja motivado y sin estrés. Debe llegar a ser una condición “sine qua non” para que no acabemos todos locos, y poder disfrutar de la vida, que es mas corta de lo que parece; porque si no la conocida frase: ¿vives para trabajar o trabajas para vivir?, acabará siendo un debate de ámbito sanitario, si es que no lo es ya.

Lo difícil para las empresas es tomar conciencia de que los valores son más complejos que el dinero. Los valores no se pueden resumir en una sola misión o anunciar en un bonito cartel publicitario. Y los valores no se pueden inventar. Se tienen o no se tienen.

Emili Sánchez Ruiz