 |
 |
 |
|
 |
|
|
 |
|
|
|
Hacia la gestión por competencias
Que en cada país se gestionan de forma diferente los RR.HH. es algo que a nadie sorprende. El distinto carácter de los estados a la hora de gestionar el capital humano e incluso las propias leyes que rigen el mercado laboral hacen que en muchas ocasiones sea necesaria una determinada forma de evaluar, presupuestar o seleccionar. En el caso de España y de los países de la cuenca mediterránea, la gestión por competencias se afianza cada día más, adelantando a los vecinos nórdicos. Este artículo intenta mostrar cómo se gestionan los recursos humanos en la actualidad dependiendo del entorno en el que operan las organizaciones y analizar las razones que generan las diferencias existentes. Para ello nos basaremos en las distintas herramientas implantadas por las áreas encargadas de la gestión del Capital Intelectual. El primer dato a destacar es la importancia que cada vez más se le otorga a la gestión por competencias, incluyendo la formación y la evaluación de los empleados como puntos fuertes. En el Sur de Europa (Italia, España y Portugal) se observa, a través de los datos extraídos en nuestros estudios, que un 80% de las compañías llevan a cabo una política de RR.HH. basada en la gestión por competencias, mientras que en los países nórdicos no supera el 60%. España y Portugal se sitúan en la vanguardia del desarrollo de modelos de gestión fuertemente basados en la relevancia de los conocimientos, de la comparación con el perfil del rol del empleado y en la definición del consiguiente plan de formación. Un dato que también difiere en los países europeos es el relativo a la presupuestación de los costes laborales. El hecho de que un 48% de los departamentos de RRHH italianos deban implantar soluciones para controlar el gasto laboral de sus empleados está más relacionado con la fiscalidad italiana que con una forma diferente de gestionar el Capital Intelectual. Resultan más bajos los datos procedentes del Sur de Europa por una mayor sencillez del régimen fiscal. Por el contrario, en los países nórdicos, su alto porcentaje (57%) se debe a la estructura salarial del Reino Unido, sencilla en la mayoría de los sectores industriales, pero compleja en la Administración Pública. En el caso de la organización jerárquica, son los países de la cuenca mediterránea los que más implantan soluciones y módulos para controlar su organigrama. Es un dato previsible por quien conoce la cultura empresarial del Sur europeo y sabe que existe una afición histórica por las estructuras organizativas, por el proyecto de las posiciones empresariales y por la presentación gráfica y formal de las jerarquías corporativas. A pesar de estas pequeñas diferencias, también hay una serie de parámetros similares. Por ejemplo, la gestión del empleado. Es decir, existe una homogeneidad en la gestión de datos personales, currículos, relación laboral, descripción de roles y posiciones. Vuelve a suceder algo parecido con el área de selección. En los países europeos las cifras sitúan los porcentajes en el 50-60 %. Estilo propio Como era previsible, el interés norteamericano hacia el tema del análisis salarial es altísimo. Existe una difundida cultura de "pesaje" de roles y posiciones, de la definición de bandas salariales y de la adquisición de investigaciones retributivas. En Estados Unidos la compensación es, sin duda, el conductor principal de la motivación de los empleados y es ámbito constante de negociación individual. En Europa, aunque todavía no resulta evidente en el dato general, se observa una clara tendencia de crecimiento. En el caso de los Planes de Sucesión y Carrera los países que más se decantan por este tipo de estrategias son los del Norte de Europa, con un 14% de implantación de herramientas para su gestión, control y planificación. El motivo principal se halla en la mayor difusión de compañías públicas y consiguientemente en la mayor atención hacia los temas de control corporativo que activa la búsqueda de un modelo de sucesión estructurado basado en indicadores de competencias y desempeño. Sólo cabe decir que la gestión de los recursos humanos depende de diversos factores, no sólo de una política estratégica determinada. En ocasiones las leyes del mercado, los propios requerimientos legales de los estados o las diferentes formas de ver la vida tienen el mismo peso en las organizaciones.
Donatello Bianco Marketing
Director de Cézanne Software Inc. |
|
|
 |
 |
 |