Gary Hamel y los Maestros de la Estrategia

Enrique de Mulder

 

Sabíamos que Gary Hamel era todo un especialista en estrategia, y un escritor extraordinario, pero habíamos de comprobar si era un buen orador, y sobre todo si sabía salirse del guión cuando las circunstancias lo requerían, puesto que su presencia en España incluía no solo la conferencia entre unas 1.000 personas sino una comida de trabajo con directivos en petit comité (los directivos no pararon de hacerle preguntas) y una rueda de prensa, así como varias entrevistas con periodistas.

 

Como Presidente del Comité Organizador tuve la ocasión de estar con Hamel largas horas (incluso le acompañé a comprar unas cosas a "El Corte Inglés") y pude comprobar que se trata de un "todo terreno" de más alto nivel. De hecho, fue considerado por la mayoría el mejor orador de la conferencia y volvimos a tenerle entre nosotros en marzo del 2000 en Amsterdam, con una ponencia titulada "¡Liderando la revolución!".

 

The Economist ha dicho de Gary Hamel que es el mayor gurú en el mundo de la estrategia, y no puedo estar mas de acuerdo. Profesor de Dirección Estratégica e Internacional en la London Business School y profesor distinguido de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, a sus 46 años se ha convertido en el pensador más influyente en la dirección de empresas, con unas 50 presentaciones al año y un negocio de consultoría de 3.000 millones al año.

 

Ha publicado ocho artículos en la Harvard Business Review (HBR), tres de ellos galardonados con el Premio McKinsey al mejor artículo del año. Entre ellos está "The Core Competence of the Corporation" (La Competencia Nuclear de la empresa), que es el artículo más leído de la HBR en toda su historia. Con su profesor en Michigan y amigo C.K. Prahalad publicó en 1994 "Compitiendo por el futuro", un libro que daba la vuelta a la estrategia tal como la habíamos entendido hasta ahora, y que fue considerado el libro de management del año.

 

 

Hamel cuenta que, si no hubiera escrito "Competiendo por el futuro" y redefinido la Estrategia (desde su concepción anterior como su planificación basada en el entorno hasta su idea actual de búsqueda de oportunidades a partir de lo que la empresa sabe, puede y quiere hacer), los expertos en Dirección Estratégica probablemente habrían tenido que buscarse otro empleo.

 

En la segunda mitad de la década, Gary Hamel ha ido más allá. En su premiado artículo de la HBR en 1996, "La Estrategia como revolución", crítica la estrategia como procedimiento elitista de seguimiento de las reglas del sector, y la considera como sinónimo de revolución. Entre sus ejemplos favoritos están Charles Schwab en el sector financiero y Wal-Mart en distribución. El problema en las empresas, repite Hamel, no es de escasez de recursos, sino de escasez de imaginación.

 

En un mundo de digitalización , desregulación, globalización, en un entorno no lineal, apreciamos nuevas formas de organizarse: consorcios globales, alianzas virtuales, comercio electrónico, etc. En un año, las empresas de internet pasaron de cero a 150.000 millones de pesetas, en tanto que los competidores tradicionales del sector informático (DEC, Unisys, HP) capturaron muy poco de valor de ese mercado "En un mundo discontinuo, la innovación estratégica es la clave de la creación de valor", proclama Hamel. Y nos propone el caso de Nokia, la empresa finlandesa cuyo equipo directivo ronda de media los 44 años, dobla su producción anualmente y el 30% de su personal son recién llegados, con apenas meses en la empresa. Procedente de un país de 5 millones de habitantes, ha tenido que salir de sus fronteras e innovar para captar una cuota del mercado mundial de teléfonos móviles del 20%. La clave es el compromiso de los integrantes de la empresa más que los planes y los procedimientos. El ejemplo de Nokia demuestra lo importante que es pasar de planificar a estrategizar (involucrar, imaginar el futuro, probar, aprender) y de ahí a organizarse para el futuro.

 

 

Las claves de la Innovación Estratégica, ya puesta de manifiesto en aquellas compañías que en la última década han creado valor para el accionista a más de un 35% anual (17 empresas de las Fortune 1000) son las siguientes:

• Nuevas voces: El Comité de Dirección no puede tener ya el monopolio de la estrategia. Muchas empresas no sobreviven por incapacidad genética, como los peces fuera del agua. Hace falta incorporar savia nueva, de otros niveles organizativos o de fuera de la empresa.
• Nuevas conversaciones: La estrategia surge del diálogo, de nuevas conexiones, de una red de relaciones horizontales. De los mismos hablando de lo mismo durante años y años no pueden surgir innovaciones radicales.
• Nuevas perspectivas: Se trata de mirar al futuro de forma diferente, con otros ojos. Para innovar, la estrategia requiere de nuevos puntos de vista.
• Nuevas pasiones: No podemos olvidar el lado emocional de la estrategia. El compromiso es esencial, y no me refiero a comprometer los recursos de la compañía, sino a poner la voluntad, la pasión y el entusiasmo de todos en alcanzar las metas propuestas.
• Experimentación: Hay un límite a la anticipación, y éste es que sólo sabremos si el proyecto funciona cuando lo probamos en la realidad. Hamel suele preguntar a los ejecutivos si pueden nombrar 10 ó 20 iniciativas actuales en su empresa que le van a redefinir de forma radical. Cuanta más experimentación, mayor reflexión y aprendizaje en el seno de la  empresa. El trabajo del líder es cada vez menos pensar en la estrategia como un "objeto" y cada vez lograr que la estrategia cobre vida.

 

Con el título "La fusión equivocada, la lógica equivocada", Gary Hamel escribió un artículo en el Financial Times el 15 de abril de 1998 a propósito de Citicorp y Travelers Group, para Hamel, las empresas de éxito (Southwest Airlines, Starbucks, WorldCom, Dell, Charles Schwab) son heréticas, son revolucionarias. Piensan que la innovación es más importante que el tamaño. Por el contrario, una megafusión como la de Citigroup está básicamente sustentada sobre la "venta cruzada". Pero esto sólo funciona cuando el cliente, crecientemente informado, considera que está comprando lo mejor en ambos casos. Y eso es extremadamente difícil cuando la venta cruzada está centrada en los productos propios. Wal-Mart es la más formidable máquina de venta cruzada del planeta, pero los proveedores son independientes. Es como si la "Casa del Libro" sólo vendiera textos de Espasa Calpe.

 

Hamel es tajante al respecto: la venta cruzada es una estrategia de producto en un mundo dominado por el cliente. El tamaño no es, para Gary, la ventaja competitiva (y si no, dice él, que le pregunten a IBM, a General Motors o a la ATT). Agregar la banca comercial, los agentes de bolsa, la banca de inversiones y la entidad aseguradora no es para Hamel un ejemplo de innovación, y probablemente tampoco lo es para los clientes.

 

Estamos viviendo el tránsito de mercados de distribución a mercados de búsqueda, de la gestión del conocimiento a la economía del compromiso. "La pregunta no es hoy, ¿está hecha la empresa para perdurar' sino ¿está hecha la empresa para cambiar? Si no es capaz de cambiar permanentemente, no podrá sobrevivir durante mucho tiempo".

 

Sus dos últimas aportaciones intelectuales son un artículo en la revista Fortune ("La corporación electrónica; más que un sistema basado en la red, es un nuevo orden industrial") y otro en la Sloan Management Review, del MIT ("la innovación estratégica y la búsqueda del valor"), ambos en diciembre del 98.

 

La red es la heredera en la distribución de la calle principal en los 50, los centros comerciales de los 70 y los grandes hipermercados de los 90. Alrededor de 17 millones de norteamericanos compra algo vía internet cada año, y el 25% de los estadounidenses se conectan a la red cada día. Eso significa que en EE.UU. y en Europa internet está cambiando radicalmente las expectativas del cliente en conveniencia, velocidad, comparación rapidez y precio. Estos cambios se concreten para Hamel en 8 claves:

1. De empujar a absorber: Las empresas de gran consumo invierten alrededor del 80% de su presupuesto de publicidad en televisión. ¿Qué ocurrirá cuando los televidentes prefieran navegar por la red, llevando la iniciativa?.
2. La pura verdad: Internet no es como una tienda donde sólo se venden determinados productos. En la red todos los productos están disponibles.
3. Como gustéis: Dell permite que los clientes diseñen su ordenador a su gusto. Por eso vende unos 1.000 millones de pesetas al día por internet, y cree que a finales del 2.000 el 50% de su facturación provendrá de la red.
4. Todo está en la subasta: En internet, el cliente puede comparar precios de agencias de viajes, de líneas aéreas, de todo tipo de mercados, instantáneamente. eBay, una empresa de subastas por internet, ofrece 900.000 productos "si su producto es una mercadería (commodity), la red va a dejar sus márgenes más esqueléticos que una supermodelo anoréxica".
5. El final de la Geografía: Amazon.Com vende el 20% de sus libros al extranjero. Todo el planeta compra en esa librería virtual. La lealtad del cliente no depende ya de la distancia, habrá que merecerla a nivel mundial.
6. Las economías de búsqueda son las que mandan: En un mundo de familias uniparentales, de trabajos exigentes, de preocupación por el ocio, las economías de búsqueda son de gran interés para los consumidores. ¿Para qué desplazarse si te pueden traer lo mejor -y lo más barato- a casa?
7. Mi casa, mi tiempo: En el nuevo mantra de los consumidores. El tiempo es tan esencial como la búsqueda. En la red las tiendas no cierran, no hay horarios de comida ni fiestas. Nadie duerme en el ciberespacio.
8. Palabra de ratón: La red permite enviar información a los usuarios sobre cualquier novedad. En 18 meses, Hotmeil conquisto a 10 millones de clientes con un servicio gratuito de información en sus correos electrónicos. En diciembre de 1997, Microsoft compró Hotmeil, por 400 millones de dólares. En internet, todos los clientes tienen un megáfono y se contagian entre ellos como un virus.

 

El Forrester Research predice que no más del 6% del comercio se hará vía internet en el 2.003. Pero el impacto en precios, servicio, calidad, distribución, competencia en suma, será muchísimo mayor, según Gary Hamel. Aunque nos guste ir de tiendas, nada será igual. "Nada de secuestros de 30 segundos a través de la publicidad televisiva. Nada de patrañas. Nada de consumidores ignorantes. Nada de monopolios locales. Nada de costes de búsqueda. Nada de "coja su coche y venga a vernos", aclara Hamel. Los consumidores de todo el mundo ya pueden irlo celebrando.

 

En este nuevo mundo del valor, para Gary Hamel el EVA (Valor Económico Añadido) es sólo el principio. El tema no es sólo que la rentabilidad de la inversión supere el coste del capital, sino capturar una parte desproporcionadamente mayor de la riqueza del mercado. Kmart pasó de 1988 a 1997 del 8'2% al 2'8" de su mercado. Wal Mark pasó del 19'2% al 28'1% en el mismo periodo. Eso es crear valor. "Me parece que encontraremos la estrategia en conjunción con conceptos como emergencia, auto-organización, cognición y aprendizaje organizativo", aclara Hamel. El cree que, tal como la ciencia avanza descubriendo los secretos de la vida, este tipo de estrategia avanzará en el próximo milenio descubriendo los secretos de la vitalidad organizativa.

 

Enrique de Mulder