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Motivar y motivarse: reflexiones en torno a la motivación en el trabajo
Puede decirse que la motivación es el resorte que activa todo nuestro capital humano en busca de resultados. En esta breve afirmación inicial hemos utilizado conceptos cuyo significado ha evolucionado sensiblemente en los últimos cien años. Satisfechas ahora, casi siempre, nuestras necesidades básicas, los trabajadores de grandes y medianas empresas nos movemos ya en busca del afecto, el reconocimiento, la autorrealización, la autonomía y aun el poder, tanto más cuanto mayor sea nuestra cualificación. En una empresa bien organizada y dirigida, la motivación en las personas es seguramente la norma; pero no se nos escapa que es vulnerable: la motivación padece esporádicas interferencias, procedentes, por ejemplo, de aparentes contradicciones en la organización, de desencuentros personales o de agravios comparativos. Tradicionalmente, se ha pensado que los jefes debían motivar a sus colaboradores, pero esta idea ha de ser objeto de matización y reflexión, ahora que se van consolidando postulados como el empowerment, el liderazgo, el trabajo en solidaria colaboración, el compromiso con el proyecto de empresa y la calidad de vida en el trabajo.
Cuando, quien esto escribe, empezó a trabajar hace 30 años, se encontró con un nuevo significado del verbo motivar. En la Universidad no nos habían hablado de eso, o quizá uno no se había enterado. Desde luego, se necesita motivación para estudiar y encarar los frecuentes exámenes que conducen al título; pero francamente uno no estaba preparado para el léxico laboral. Al consultar, por cierto, el Diccionario de la RAE se lee, en tercera acepción: “Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo”; se trata de un verbo transitivo. Puede que las circunstancias familiares-sociales, e incluso algún buen profesor, nos motivaran a aprender, y puede además que nosotros mismos encontráramos estímulo en la superación de obstáculos. De modo que, en la práctica, quizá hemos de considerar el verbo también un poco reflexivo: motivarse. De hecho, uno considera más efectiva la automotivación que aquella trasnochada motivación procedente de su primer jefe, cuando tanto se le notaba que nos estaba intentando motivar. Hoy los buenos directivos, conscientes de la mayoría de edad de sus colaboradores, procuran crear un entorno que propicie la automotivación o motivación intrínseca de estos, y tratan de evitar malas prácticas que les desmotiven o desconecten de la sinergia organizacional. Aunque conocemos bien la ironía que le caracteriza, Scott Adams parece mostrarse cada día más convencido de que los jefes no pueden motivar a sus colaboradores, aunque sí tienen gran capacidad para desmotivarles. Seguramente hay un poco de todo: nos resistimos a creer que el directivo-líder no posea un papel determinante en la motivación o energización de las personas de su entorno de influencia. De hecho, Bob Nelson parece conocer “1001 ways to energize employees”.
Un poco de historia La
gestión de las personas ha evolucionado muy sensiblemente en los últimos
cien años en busca de mayor productividad y, como se recordará, quizá
los primeros estudios que contribuyeron decisivamente a ello fueron los
efectuados en Hawthorne, una planta industrial de la Western Electric
cerca del Chicago de Al Capone. Los expertos que, entre finales de los
años 20 y principios de los 30, participaron en estos estudios fueron,
entre otros, Elton Mayo, Fritz Roethlisberger y William Dickson, colegas
de la Universidad de Harvard. Se trataba de observar la influencia de
factores ambientales (iluminación, por ejemplo) en la productividad de
los trabajadores. (Si
el lector nos permite una digresión de cien palabras, habiendo citado
al famoso gánster queremos aquí destacar lo muy motivados que se sentían
Eliot Ness y su equipo, en su cerco a Capone. Ness no tenía todavía 30
años cuando el cuarto hijo de Gabriele y Teresina, Alphonse, nacido en
Brooklyn en 1899, fue encarcelado (por evasión de impuestos, como se recordará)
en 1931. Los estudiosos de aquellos hechos señalan dos elementos importantes
en la intrínseca motivación de Ness: los sólidos ideales que le comprometían
con la defensa de la ley y una visible disposición natural a actuar y
encarar peligros. Su sueldo de apenas 3.000 dólares no explicaba los riesgos
que corría, pero su motivación sí). Cerrada
la digresión y volviendo al ya referido experimento de Hawthorne, el especialista
en comportamiento humano Elton Mayo obtuvo una, entonces contundente,
conclusión: la mejora de productividad detectada constituía una respuesta
de carácter psicológico. Por el hecho de sentirse observados, los trabajadores
de la Western Electric se sentían estimulados a mejorar su rendimiento;
generaban una reacción positiva a la atención de que eran objeto. Puede
decirse que esta conclusión abrió paso al estudio de la motivación, que
todavía hoy constituye un reto cotidiano para los directivos. Ya en los
años 50 y 60, pensadores como Douglas McGregor, Abraham Maslow y Frederick
Herzberg insistieron en el potencial disponible en los trabajadores
y aportaron valiosas ideas en torno al tema de la motivación, como
igualmente lo hicieron David McClelland o Victor Vroom. El tema está todavía
mereciendo la atención de prestigiosos gurús como Tom Peters, Anthony
Robbins, Bob Nelson, Ron Archer o Stephen Lundin. El hecho es que el capital
intelectual y emocional de las personas está adquiriendo una importancia
crucial en la competitividad de las empresas, y la motivación, como decíamos,
viene a ser el resorte que
lo activa, en beneficio de la organización. Motivar Cada individuo es único y el jefe debe atender a cada individualidad; pero habíamos dicho que los directivos deben crear el clima propicio para que emerja la motivación intrínseca, y algunos “mandamientos” cabe formular. Nosotros proponemos el siguiente decálogo del directivo:
·
Apoyarse
más en la autoridad moral que en el poder formal. ·
Procurar
a los colaboradores los recursos que precisen. ·
Dirigir
con inteligencia emocional. ·
Enriquecer
los puestos de trabajo. ·
Respetar
la dignidad personal y profesional de los colaboradores. ·
Facilitar el
desarrollo de los colaboradores. · Tener presencia auténtica (mindfulness) en las relaciones. · Impulsar el espíritu de equipo. · Alentar la creatividad y la innovación. · Permitir la participación en la toma de decisiones.
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