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Motivar y motivarse: reflexiones en torno a la motivación en el trabajo (y 2)
Decálogo
para motivar a los colaboradores
Todo lo anterior, y quizá alguna cosa más, constituye un catalizador de la deseada motivación, pero ya dijimos que cada persona ha de ser considerada de manera individual, cuando el jefe procura su mejor rendimiento y su satisfacción. Enriquecer
los puestos de trabajo
Frederick
Herzberg, que en 1968 publicó el artículo seguramente más popular de la
Harvard Business Review (“Una vez más: ¿cómo motiva Ud. a sus empleados?”),
acuñó la expresión “job enrichment”, relacionada con el protagonismo
del individuo en su ejercicio profesional. A esto nos referíamos en el
cuarto punto del decálogo. Incluso aunque el individuo forme parte de
un colectivo funcional (equipo orgánico o temporal), sus tareas deben
formar un bloque identificable y significativo. De este modo, el individuo
desarrolla un sentimiento de propiedad-responsabilidad que propicia su
motivación y mejora su rendimiento. Si el individuo no conociera el significado
de su trabajo, o lo considerara insignificante, difícilmente podríamos
concebir un estado de motivación. Además, cada puesto de trabajo debe
tener bien identificado el valor que añade, y su ocupante debe conocer
su contribución a la satisfacción del cliente. Por
otra parte, difícilmente se puede un individuo sentir motivado si debe
someter cualquier mínima decisión a la consideración de su jefe. La liturgia
del poder (actos y gestos de autoridad formal) no constituye precisamente
un catalizador para la motivación del trabajador. En beneficio de esta
deseada motivación, el techo de los puestos de trabajo debe elevarse en
lo posible, de modo que prevea la toma de decisiones.
A este respecto, los expertos propugnan que en las empresas, las
decisiones deberían tomarse en el nivel más bajo posible (sin sobrepasar
el razonable riesgo de error). Automotivación
y “flujo” No
todo está en la mano del jefe, sino que también nosotros tenemos mucho
por hacer para disfrutar de nuestro trabajo y procurar que nuestro esfuerzo
contribuya a la mejora del rendimiento. Puede uno incluso, por propia
experiencia de los años 70, dar fe de que la automotivación ayuda cuando
se es víctima, como tantos trabajadores, de una etapa de mobbing.
Como se sabe, en el mobbing
se arrebata a la víctima el afecto que necesita (recordar la jerarquía
de necesidades de Maslow). Seguramente,
todos hemos experimentado, alguna o muchas veces, el deseo de hacer las
cosas todo lo bien que podemos y hemos disfrutado haciéndolas: es el denominado
estado de “flujo”, estudiado por el profesor Csikszentmihalyi
cuando trabajaba en la Universidad de Chicago. El flujo es una especie
de placentera euforia, consecuencia del alto rendimiento. En estado de
flujo estamos plenamente inmersos en la tarea y nos parece que la hacemos
sin esfuerzo; perdemos la noción del tiempo. Por todo ello, el flujo es
automotivante y podemos decir, en definitiva, que el máximo rendimiento
en la consecución de logros se produce cuando poseemos las competencias
necesarias y disfrutamos de la tarea. No nos motivan las consecuencias
del trabajo, sino el trabajo mismo. Obviamente no siempre tenemos una tarea de la que disfrutar; entonces no será la propia tarea sino sus consecuencias lo que pueda motivarnos: logro, reconocimiento, sensación de contribuir a los resultados y a la satisfacción del cliente, etc. Conviene también recordar que la automotivación es, para numerosos expertos (Salovey, Mayer, Goleman…), una importante dimensión de la inteligencia emocional. Satisfacción, motivación y rendimiento Se
suele concebir un cierto solape, e incluso una relación causa-efecto,
entre la satisfacción y la motivación, y en efecto cabría pensar que nuestra
disposición al logro resulta proporcional a nuestra satisfacción profesional…
en general. Pero también
hemos de considerar que un individuo se muestra satisfecho de acuerdo
con la relación entre lo que da y lo que recibe (no pensamos solamente
en lo económico). Si esto fuera mayor que aquello, uno vería fortalecida
su satisfacción; y si ocurriera al revés, uno tendría algún motivo de
insatisfacción. Pero esta reflexión no
descarta la posibilidad de sentirse satisfecho por lo que estamos haciendo,
probablemente porque, como ya hemos comentado, nos gusta nuestro trabajo.
Esta sería la deseable motivación “intrínseca”: por ejemplo,
la del profesor que disfruta enseñando. La motivación activa nuestra diligencia y, en definitiva, nos hace trabajar más y mejor, disfrutando por ello. Así considerada, la motivación es incuestionablemente deseable, y sólo falta conseguir que el esfuerzo del individuo genere el mejor rendimiento. A los directivos corresponde el asegurar que así sea: que no haya “fugas” de energía.
En la figura hemos querido representar la relación más natural entre los conceptos manejados, y también las posibles “fugas”. Conclusión La mejora del rendimiento parece una exigencia incuestionable en la actualidad y, para cada uno de nosotros, depende de nuestro perfil profesional y de nuestra satisfacción y motivación. Los directivos-líderes del siglo XXI desempeñan un importante papel en estas variables, pero los trabajadores están asumiendo mayor protagonismo cada día y pueden encontrar elementos que nutran su motivación intrínseca. La motivación es necesaria para alcanzar un elevado rendimiento y esto, incluso sin necesidad de acudir a la analogía deportiva, lo comprobamos diariamente.
José Enebral Fernández |
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