Compensación y beneficios: Si cambia su visión, cambie su paradigma

Félix Socorro

 

No es del todo cierto que los empleados relacionan la satisfacción únicamente con el sueldo, pues se debe recordar que los beneficios socioeconómicos, presentes en la contratación colectiva o contrato individual, juegan un papel importante en el entorno laboral. Lo que sí es cierto es que la tendencia, desde hace algunos años, se inclina a satisfacer la necesidad de ganar más dinero, pero ello no responde a la asociación colectiva de cantidad con calidad; tiene su origen en la comprensión consciente o no de la pérdida del poder adquisitivo por causa de la inflación.

 

Las personas desean poseer una compensación que les permita adquirir bienes y servicios sin que ello signifique sacrificios adicionales. Por lo tanto, cuando la empresa aumenta el salario, el personal muestra su insatisfacción, pues sabe que el incremento no cubre la pérdida del valor real de su ingreso y usualmente desconoce los esfuerzos que la empresa realiza al ejecutar la medida.

 

Lo anterior conlleva a algunos interrogantes: ¿qué satisface más: la cantidad de dinero ganado o el poder adquisitivo del salario recibido; que paguen mucho o que se pueda adquirir mucho con lo que pagan; que los beneficios ofrezcan un espacio para invertir lo ganado o que sirvan tan sólo de complemento? ¿Qué conviene más: que pueda elegirse lo requerido de acuerdo al escenario, o que la empresa diga lo que se necesita para él?

 

El paradigma reinante hace suponer que la gente no da valor al adiestramiento, a los beneficios, reconocimientos, a la comunicación, etc., cuando la realidad es otra: eso vale y mucho, pero la manera en que se administran tales recursos es débil, subjetiva e inoportuna. En momentos de crisis las personas se preocuparán más por el dinero porque la economía presiona, y día a día las exigencias son mayores: salud, educación, transporte, equipos, servicios, etc., y sin embargo, las organizaciones orientan sus esfuerzos a dar incentivos, como cursos o premios nominales que, por la situación, poco aportan al trabajador. Sin descuidar esa parte soft, las empresas deberían hacer uso de las "alianzas estratégicas" con más frecuencia para intentar "abaratar" el costo de la vida de sus trabajadores, mejorando así el poder adquisitivo del salario que devengan por su labor.

 

Lo anterior significa que las compañías deben abrirse a sus empleados, conocer lo que necesitan y ajustar los beneficios y compensaciones de acuerdo a las preferencias de los grupos que surjan del estudio. Hasta ahora ha existido una sola línea, resultante del antiquísimo patrón de la contratación colectiva, donde todos los empleados reciben los mismos beneficios para evitar discriminación o desigualdades, el cual fue traducido casi literalmente a los contratos individuales. Ese modelo de pensamiento debió perder vigencia cuando las empresas comenzaron a valorar a su personal, observándolo no como un recurso sino como un capital, entendiendo que su correcta inversión se traduciría en mejoras para la organización. Si bien hubo un cambio en la visión, se mantuvo la línea para administrarla, sin advertir que no se puede aplicar la misma fórmula a diferentes problemas.

 

Son contadas las empresas que ofrecen alternativas o "combos" que se ajusten a las necesidades del individuo sin que ello vaya en detrimento de su economía interna. Esas empresas administran la demanda de beneficios, incrementando, disminuyendo, obviando o maximizando elementos de acuerdo a las expectativas de los empleados. Como las personas ya no valen por la labor, el lugar que ocupan en el proceso, o el nivel académico, siendo el rango de medida el conocimiento y la manera en que éste es puesto en práctica para agregar valor, no se puede continuar ofreciendo beneficios y compensando haciéndose eco del viejo paradigma.

 

La idea de estandarizar la compensación y los beneficios en las organizaciones pudo haber tenido sentido cuando lo sustancial era el proceso o los resultados, sin importar a qué costo se obtenían, cuando se pensaba que un trabajador eficiente era aquel que cumplía su jornada laboral ajustada a las horas exigidas en la contratación o las leyes vigentes. En la actualidad ese pensamiento estrictamente lineal sólo sirve como ejemplo de lo que no debe hacerse, de aquello que las empresas no deben practicar, y por lo tanto abre la puerta a una visión holística que ofrece un nuevo abanico de oportunidades.

 

Observando de una manera sencilla el anterior planteamiento, puede decirse que se trata de poner en práctica aquel "win-win" (ganar-ganar) que señaló Stephen Covey. Las empresas invierten mucho en programas de incentivos no económicos para sus empleados, así como en adiestramiento, bajo la premisa de mantener alimentada la motivación de su gente y, a la vez, olvidando la pregunta inicial: ¿qué es lo que ellos quieren o necesitan? Si tales recursos fueran invertidos en convenios para la adquisición de bienes y servicios cuyo impacto inmediato sea percibido en el salario del trabajador, se estaría minimizando el riesgo de insatisfacción por compensación de la cual se habló al comienzo.

 

Los premios internos motivan, en la mayoría de los casos, sólo a quienes los reciben, los cuales representan un mínimo porcentaje de la población trabajadora. Usualmente son reconocimientos que no significan ascensos o aumento salarial, e incluso tampoco se relacionan con mejoras directas del entorno de trabajo, y de ser así casi nada tienen que ver con el ambiente social del empleado. Son fugaces y momentáneos y como diría Joel Barker, no garantizan el éxito futuro.

 

En lo que respecta al adiestramiento, es útil si ello agrega valor al empleado. Usualmente es percibido y orientado como una manera de realizar mejor el trabajo y no para el desarrollo de competencias, principalmente porque se niega al trabajador el acceso a los programas que no se ajustan a su cargo o función. Lo anterior obliga al personal a pagar por el entrenamiento que quiere y no el que la empresa impone, y ello impacta en su ingreso e incrementa su descontento. Otros elementos, como el aspecto físico de la empresa, herramientas tecnológicas, medios de comunicación, etc., prácticamente son considerados como parte del paquete y, en algunos casos, los empleados poseen mejor tecnología que la compañía donde trabajan.

 

He aquí, entonces, una parte de la raíz del problema. Si bien es cierto que no se puede aumentar los salarios de manera arbitraria porque ello responde a costos, ingresos y comportamiento del mercado, no es menos cierto que mientras las empresas mantengan el mismo paradigma de compensación y beneficios, estarán asumiendo el costo de la insatisfacción de sus empleados.

 

La reflexión pretende exigir a las organizaciones mostrar una postura más agresiva en cuanto a alianzas estratégicas se refiere, y ello se traduce en la búsqueda de elementos que sirvan como medios para incrementar el poder adquisitivo sin que ello represente aumentar nominalmente el salario, principalmente porque pagar más significa mayor pasivo laboral y no es a lo que se aspira.

 

Usualmente las empresas ofrecen bonos o compensaciones adicionales directamente a los empleados para reembolsar gastos por concepto de estudio, servicios médicos, transporte, etc., pero al momento de hacerlo parecen olvidar que el personal tuvo que utilizar primero su dinero y que habrá de esperar para recuperarlo el lapso que la organización tenga estipulado, sin advertir el costo del dinero en el tiempo, el cual se impone en economías inflacionarias. Ello evidentemente afecta al trabajador porque merma su liquidez. Además estos reintegros pueden colindar con el concepto del salario, haciéndolos susceptibles de cómputos una vez que fenezca la relación laboral, convirtiéndolos en un riesgo innecesario. Otras compañías omiten cualquier aporte que signifique dinero, asumiendo costos al ofrecer servicios de transporte, médicos o didácticos, los cuales suelen ser criticados por varias razones. Es simple, se aferran al viejo paradigma, aun cuando tienen la visión correcta.

 

Pero si en cambio las organizaciones hicieran alianzas estratégicas con universidades, centros hospitalarios, empresas de transporte, guarderías, entre otras, todo cambiaría. En primer lugar, en vez de incrementar el salario sin que esto sea percibido por los empleados, minimizarían el costo de bienes y servicios, imprimiendo poder adquisitivo al sueldo del trabajador; evitarían el riesgo que los bonos y complementos salariales generan porque el convenio es estrictamente comercial, garantizarían ingresos a sus aliados, lo que se traduce en un beneficio para ellos y pone en movimiento la economía.

 

Por otro lado promoverían la competencia y la alta calidad, basados en la oferta y la demanda entre las firmas que quieran formar parte de la alianza. Serviría para promocionar los productos y servicios que la misma empresa genera, garantizando su consumo o uso regular. Además, transformarían los beneficios y el monto por ingresos en paquetes de libre elección por parte de los empleados, basados en competencias y valor agregado; éstos escogerían si quieren más sueldo o mayores beneficios, haciendo todo tipo de combinaciones posibles que al final representan el mismo nivel de inversión (o tal vez menos) que se posee en el presente.

 

Al ostentar mayor poder adquisitivo, la satisfacción vendrá dada por la calidad de los bienes o servicios y no por la cantidad de salario que se perciba, como ocurre en los países cuya clase media es mayoría. El costo de insatisfacción por concepto de salario recaería en el empleado: es él quien seleccionará el paquete que se ajuste a sus necesidades. Lo anterior no significa la ausencia de flexibilidad: si cambia el escenario habrán de cambiar las opciones y ello imprimirá dinamismo al modelo ajustándose a la realidad que impere.

Félix Socorro

Director General en Universidad Privada