Compensación extrasalarial

Adrián Brenes Leiva

 

La compensación extrasalarial está constituida por una interesante gama de incentivos, de la que cada empresa puede elegir los que más le convengan a ella y a sus empleados.

 

Aunque teóricamente se ha sabido desde siempre que el fin último de la compensación a los empleados es la de motivarlos para que trabajen y generen así utilidades para la empresa, las innovaciones tecnológicas hacen cada vez menos difícil vincular la compensación al valor agregado brindado por el trabajador. La gestión del recurso humano puede colaborar con más herramientas que permiten medir la cantidad y la calidad del trabajo en forma muy individualizada.

 

A los trabajadores que no están en puestos directivos, generalmente se les vinculan sus ingresos variables con la cantidad de trabajo llevada a cabo. De ahí el pago por horas extras trabajadas. En el caso de los altos ejecutivos, por tratarse de niveles administrativos más generales, se acostumbra ligar la compensación a los resultados de la empresa. Existen esquemas que consisten en porcentajes de las utilidades o del salario si se cumplen determinadas metas, etc. Más recientemente, está tomando auge el bono por resultados de la empresa también entre trabajadores no administrativos.

 

La seguridad es muy apreciada, especialmente cuando se trata de los ingresos laborales, pues cubren costes fijos tan necesarios como la comida, los servicios públicos, el vestuario, etc. Por esta razón, los empleados valoran mucho la existencia de un salario fijo independiente de resultados. Esto es especialmente cierto en el caso de trabajadores de niveles inferiores dentro del organigrama, debido a que reciben un ingreso menor (que, por tanto, es proporcionalmente más usado en gastos básicos) y a que los resultados de la compañía dependen menos de su comportamiento individual. Al llegar a niveles más ejecutivos, sin embargo, la relación cambia y la compensación variable se convierte en una parte más importante de los ingresos totales.

 

Otra arista de la seguridad como compensación, es la de los seguros y las pensiones, muchas empresas ofrecen planes voluntarios u obligatorios de seguros médicos o de vida, y planes de pensión -aparte de los exigidos por ley- como incentivo para atraer y retener trabajadores. Aunque la obligatoriedad de adoptarlos es ‘per se’ un desincentivo, algunas firmas la establecen para lograr economías de escala al inscribir más contratos o para combinarlos con las exigencias de las leyes de protección laboral.

¿Cuál es el objetivo de brindar incentivos en especie en vez de otorgar directamente una compensación pecuniaria? El siguiente ejemplo puede explicarlo: el señor Gutiérrez es el Director General de una empresa, él gasta 15.000 € anuales por el uso de su automóvil. La compañía podría brindarle ese dinero como parte de su salario anual, pero eso implicaría cargas laborales por unos 5.000 €, dependiendo del país y de algunos otros factores. Por eso, muchas empresas optan por brindar el automóvil y todo su mantenimiento, así como otros incentivos, en una compensación extrasalarial. La mayor parte de estos beneficios va dirigida a los altos ejecutivos porque, al ser los que más ingresos reciben, se vuelve más necesario buscar escudos fiscales. Asimismo, su status de vida supone el consumo específico de ciertos bienes o servicios que, además, pueden resultarles de utilidad en sus labores, como el automóvil del ejemplo, esto facilita la generalización de ciertos incentivos en especie.

 

Desde el punto de vista de la empresa, la combinación ideal de los distintos tipos de incentivos debe contar con las siguientes características:

 

•     Motivar al empleado a ser lo más productivo posible.

•     Promover el aumento de la productividad del recurso humano a través de más y mejor educación, disponibilidad de equipo, etc.

•     Retener el personal valioso.

•     Desalentar a los trabajadores indeseables de que permanezcan en la empresa.

•     Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.

•     Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a cargas sociales y gestión de algunos beneficios particulares, tales como seguros, pensiones, etc.

 

Estos objetivos se cumplen en el tanto se puedan medir los resultados individuales y grupales, se flexibilicen los incentivos de forma que cada cual reciba lo que quiere de una manera suficientemente individualizada, se informe a los empleados efectivos y potenciales y se diseñen los esquemas de incentivos más profesionalmente (es decir, disminuir el componente intuitivo).

 

Adrián Brenes Leiva